{"id":1393,"date":"2022-05-10T09:07:11","date_gmt":"2022-05-10T09:07:11","guid":{"rendered":"https:\/\/www.tivian.com\/de\/?post_type=ressourcen_&#038;p=1393"},"modified":"2022-05-10T09:07:11","modified_gmt":"2022-05-10T09:07:11","slug":"leadership-digitalisierung-das-geheimnis-guter-fuehrung","status":"publish","type":"ressourcen_","link":"https:\/\/www.tivian.com\/de\/ressourcen_\/leadership-digitalisierung-das-geheimnis-guter-fuehrung\/","title":{"rendered":"leadership-digitalisierung-das-geheimnis-guter-fuehrung"},"content":{"rendered":"<div class=\"lg:w-8\/12\">\n<p><strong>Inhalts\u00fcbersicht:<\/strong><\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/tivian.studiorepublic.com\/de\/leadership-digitalisierung-das-geheimnis-guter-fuehrung\/#Definition\">Was ist Leadership?<\/a><\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/tivian.studiorepublic.com\/de\/leadership-digitalisierung-das-geheimnis-guter-fuehrung\/#Unterschied\">Was ist der Unterschied zwischen F\u00fchrung und Leadership? <\/a><\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/tivian.studiorepublic.com\/de\/leadership-digitalisierung-das-geheimnis-guter-fuehrung\/#Digital Leadership\">Was ist Digital Leadership? <\/a><\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/tivian.studiorepublic.com\/de\/leadership-digitalisierung-das-geheimnis-guter-fuehrung\/#Digitale Transformation\">Wie muss sich Leadership in Zeiten digitaler Transformation ver\u00e4ndern?<\/a><\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/tivian.studiorepublic.com\/de\/leadership-digitalisierung-das-geheimnis-guter-fuehrung\/#Typen\">Welche Leadership-Typen gibt es?<\/a><\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/tivian.studiorepublic.com\/de\/leadership-digitalisierung-das-geheimnis-guter-fuehrung\/#Checkliste\">Checkliste: Leadership-Kompetenzen<\/a><\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/tivian.studiorepublic.com\/de\/leadership-digitalisierung-das-geheimnis-guter-fuehrung\/#Feedback\">Welche Rolle spielt Feedback f\u00fcr Digital Leadership?<\/a><\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/tivian.studiorepublic.com\/de\/leadership-digitalisierung-das-geheimnis-guter-fuehrung\/#Leadership-Chancen\">Leadership als Herausforderung und Chance<\/a><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\"><\/h1>\n<h2 id=\"Definition\">Was ist Leadership?<\/h2>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Die Geschichte der Menschheit ist gepr\u00e4gt von gro\u00dfen Leadern: Ob Katharina die Gro\u00dfe, Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Martin Luther King Jr. oder andere passionierte F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten \u2013 sie alle haben die Welt ver\u00e4ndert. Leader in Unternehmen beeinflussen in den seltensten F\u00e4llen den Lauf der Geschichte \u2013 sehr wohl jedoch das Schicksal ganzer Konzerne. Aber was bedeutet Leadership eigentlich und warum hat es gerade im Rahmen der Digitalisierung eine so wichtige Rolle?<\/p>\n<p>Der Duden beschreibt Leadership als <strong>\u201edie Gesamtheit der F\u00fchrungsqualit\u00e4ten\u201c<\/strong>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\"><\/h1>\n<h2 id=\"Unterschied\">Was ist der Unterschied zwischen F\u00fchrung und Leadership?<\/h2>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Was sind die zentralen F\u00fchrungsqualit\u00e4ten und wie unterscheidet sich der Leader vom Manager? Oftmals werden die Positionen gleichgesetzt, obwohl sie ganz unterschiedliche Aufgaben und dementsprechend verschiedene Qualifikationen, Soft Skills und Charaktereigenschaften erfordern.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Der Manager ist der rationale Entscheider<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Der Manager ist der strukturierte Zahlenmensch. Er ist sachlich und n\u00fcchtern, hat alle betriebswirtschaftlichen Belange stets im Blick, organisiert die Aufgaben innerhalb seines Teams, plant Abl\u00e4ufe, schafft Strukturen und kontrolliert das Gesamtergebnis. Er ist der Entscheider.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Der Leader ist der charismatische Motivator<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Der Leader hingegen ist ein mitrei\u00dfender und kommunikativer Vision\u00e4r und Motivator. Er steckt mit seinem Enthusiasmus an, schw\u00f6rt das Team auf neue Aufgaben ein, schwei\u00dft es zusammen und baut Netzwerke auf. Er hat eine hohe Risikobereitschaft, die unabdingbar ist, um an Innovation zu wachsen. Der Leader baut eine pers\u00f6nliche Bindung zu jedem Teammitglied auf, geht voran und sein Team folgt ihm mit Begeisterung. Er ist der Erm\u00f6glicher.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\"><\/h1>\n<h2 id=\"Digital Leadership\">Was ist Digital Leadership?<\/h2>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Jedes Unternehmen braucht gute Manager und Leader, um wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben. Doch vor allem in Zeiten des Umbruchs und im Rahmen der Digitalisierung ist Leadership von zentraler Bedeutung. Gerade dann braucht es risikobereite Vision\u00e4re, die ihrem Team die Angst vor dem Ungewissen nehmen und es in die Zukunft f\u00fchren \u2013 <strong>jetzt sind Digital Leader gefragt<\/strong>.<\/p>\n<p>Digital Leadership ist ein <strong>F\u00fchrungsstil, der neue Technologien aufgreift, traditionelle F\u00fchrungsmodelle und Unternehmensstrukturen hinterfragt und gesellschaftliche Ver\u00e4nderungen ber\u00fccksichtigt<\/strong>. Es ist ein h\u00f6chst partizipativer F\u00fchrungsstil, der <strong>Schnelligkeit, Agilit\u00e4t und Flexibilit\u00e4t in den Entscheidungsprozessen<\/strong> mit sich bringt. Gerade w\u00e4hrend der andauernden digitalen Transformation sind diese Eigenschaften von zentraler Bedeutung f\u00fcr den Unternehmenserfolg.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\"><\/h1>\n<h2 id=\"Digitale Transformation\">Wie muss sich Leadership in Zeiten digitaler Transformation ver\u00e4ndern?<\/h2>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Heute sind wir mehr denn je auf exzellente Personalf\u00fchrung angewiesen: Noch nie schritten die Ver\u00e4nderungen so rasch voran. In Zeiten der Digitalisierung ist das heute Gelernte morgen nicht mehr aktuell. Die zunehmende Automatisierung auf der einen Seite, die immer mehr Arbeitsbereiche einnimmt, und der Kampf um hochspezialisierte Talente wie IT- oder Datenexperten auf der anderen Seite, stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen, deren Handhabung entscheidend f\u00fcr den Erfolg oder Misserfolg ist. <strong>Die sich wandelnde Arbeitswelt f\u00fchrt dazu, dass sich F\u00fchrungskr\u00e4fte mit ganz neuen Aufgaben konfrontiert sehen und immer mehr digitale F\u00fchrungskompetenzen entwickeln m\u00fcssen<\/strong> \u2013 Digital Leadership ist gefragt.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Digital Leadership nach dem VOPA+-Modell<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Wenn es um Digital Leadership geht, ist h\u00e4ufig vom VOPA+-Modell nach Willms Buhse die Rede. Es definiert die Bereiche, in denen F\u00fchrungskr\u00e4fte in Zeiten der Digitalisierung aktiv sein sollten. VOPA+ steht f\u00fcr:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul class=\"list-disc mb-20 pl-30 lg:pl-50\">\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\"><strong>Vernetzung:<\/strong> Wenn alle Mitarbeitenden miteinander vernetzt sind, gelingen Austausch und Zusammenarbeit besonders effizient. Geeignete Kan\u00e4le sind beispielsweise Collaboartion-Tools, soziale Medien oder virtuelle Communitys.<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\"><strong>Offenheit:<\/strong> Digital Leader sollten aktiv Informationen bereitstellen und weitergeben. Transparenz ist die Grundlage f\u00fcr einen konstruktiven Austausch und zielf\u00fchrende Probleml\u00f6sung gemeinsam mit dem gesamten Team.<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\"><strong>Partizipation:<\/strong> Mitarbeitende m\u00f6chten bei relevanten Entscheidungen und Prozessen ein Mitspracherecht haben. Wichtig dabei sind klar definierte Kompetenzbereiche und Aufgaben.<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\"><strong>Agilit\u00e4t:<\/strong> In einer schnelllebigen Welt, in der weitreichende Ver\u00e4nderungen von heute auf morgen passieren, m\u00fcssen Unternehmen in der Lage sein, schnell und flexibel zu reagieren. Dies gilt auch in Bezug auf Arbeitszeiten und Arbeitsorte. Zudem gilt: Wer schnell agiert, kann schneller Fehler machen \u2013 deshalb ist eine hohe Fehlertoleranz Voraussetzung f\u00fcr agiles Handeln.<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\"><strong>Plus:<\/strong> Das Plus steht f\u00fcr Vertrauen. Wenn Autorit\u00e4t und Hierarchien ausgedient haben und Mitarbeitende ihre Arbeit inhaltlich, zeitlich und \u00f6rtlich flexibel gestalten k\u00f6nnen, ist Vertrauen der Grundpfeiler guter F\u00fchrung.<\/li>\n<\/ul>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Eine neue industrielle Revolution ist im Gange<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Die Studie \u201eArbeit 4.0 \u2013 Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft\u201c der Telekom zusammen mit der Universit\u00e4t St. Gallen stellt 25 Thesen auf, die eine neue industrielle Revolution prophezeien. Die Thesen f\u00fcr die Arbeitswelt von morgen umfassen folgende drei Bereiche:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul class=\"list-disc mb-20 pl-30 lg:pl-50\">\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\"><strong>Die Aufl\u00f6sung der Organisation: <\/strong>Die Arbeitswelt besteht aus Netzwerken; Arbeitspl\u00e4tze verlieren ihre Zugeh\u00f6rigkeit zu Organisationen. Fachlichte Expertise f\u00fchrt Peers zusammen, nicht mehr die Organisationszugeh\u00f6rigkeit. Skills sind auf globaler Ebene transparent und Unternehmen beauftragen Fachkr\u00e4fte projektbezogen, anstatt sie fest einzustellen. IT-Systeme geben standardisierte Abl\u00e4ufe vor. Crowdsourcing und Open Innovation r\u00fccken immer mehr in den Vordergrund \u2013 das bedeutet, dass auch Konsumenten an der Entwicklung digitaler Produkte mitwirken.<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\"><strong>Arbeit in der digitalen Netzwerk\u00f6konomie:<\/strong> Bei immer mehr T\u00e4tigkeiten \u00fcbernehmen Roboter die ausf\u00fchrende Rolle, Menschen \u00fcberwachen ihre Arbeit lediglich. Viele Formen der Zusammenarbeit von Mensch und Maschine werden nebeneinander existieren \u2013 die Maschine als Kollege oder die Verschmelzung von Mensch und Maschine sind denkbare Szenarien. Datenanalysten, die Big Data sinnvoll kombinieren und analysieren k\u00f6nnen, werden besonders gefragt sein. Hochqualifizierte Spezialisten sind r\u00e4umlich unabh\u00e4ngig und k\u00f6nnen ihre Arbeit von \u00fcberall auf der Welt erbringen \u2013 somit verschwimmen Arbeit und Privatsph\u00e4re miteinander. Bei kreativen und unmittelbar auf menschliche Interaktion bezogenen Dienstleistungen st\u00f6\u00dft die Automatisierung jedoch an ihre Grenzen. Die flexible Vergabe von Aufgaben sowie die ge\u00e4nderten Arbeitsabl\u00e4ufe verlangen den Fachkr\u00e4ften ein hohes Ma\u00df an Selbstmanagement ab. Flexible Arbeitszeiten erm\u00f6glichen auch sozialen Gruppen die Inklusion in den Arbeitsmarkt, die auf dem klassischen Arbeitsmarkt nicht zur Verf\u00fcgung standen.<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\"><strong>Herausforderungen f\u00fcr F\u00fchrung und Organisation:<\/strong> Flexible Arbeitsverh\u00e4ltnisse erm\u00f6glichen die Arbeit \u00fcberall \u2013 auch im \u00f6ffentlichen Raum. Das B\u00fcro ist nur ein tempor\u00e4rer Arbeitsort, an dem soziale Kontakte und Netzwerke gepflegt werden. Da feste Arbeitsverh\u00e4ltnisse immer seltener sind, ist Job-Hopping ebenfalls eine Herausforderung f\u00fcr Unternehmen und Leadership in Zeiten der Digitalisierung: Sie m\u00fcssen stets nach qualifizierten Fachkr\u00e4ften Ausschau halten. Das hohe Innovationstempo erfordert die Besetzung immer neuer Gesch\u00e4ftsfelder, um neue M\u00e4rkte erschlie\u00dfen zu k\u00f6nnen. Auch wenn die Teams nicht mehr r\u00e4umlich zusammenarbeiten, kann die Arbeit anhand der Daten aus den digitalen \u201eB\u00fcros\u201c qualitativ \u00fcberpr\u00fcft und auf Verbesserungspotenziale hin untersucht werden.<\/li>\n<\/ul>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Digital Leadership muss digitale Teams zusammenschwei\u00dfen und die besten Fachkr\u00e4fte gewinnen<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Neben den Herausforderungen, die die Digitalisierung mit sich bringt, sollten sich Unternehmen zudem auf die Anspr\u00fcche der neuen Arbeitnehmergeneration einstellen: Hohe Geh\u00e4lter, Jobtitel und Statussymbole geh\u00f6ren nicht mehr zu den wichtigsten Kriterien. Vielmehr stehen pers\u00f6nliches Gl\u00fcck, ein erf\u00fclltes Leben, eine ausgewogene Work-Life-Balance und Sinnhaftigkeit der Arbeit an erster Stelle \u2013 und genau hier setzt erfolgreiches Digital Leadership an.<\/p>\n<p><strong>Mitarbeiterf\u00fchrung sollte zum gro\u00dfen Teil Mitarbeiterbegeisterung beinhalten.<\/strong> Die Zeiten des strengen Chefs sind vorbei \u2013 heute ist der Digital Leader Mentor, Coach und Motivator. Nur so kann er den steigenden Anspr\u00fcchen der Arbeitnehmer gerecht werden und sein Team mitrei\u00dfen: Unternehmen, deren F\u00fchrung diesen Anforderungen entspricht, werden den Kampf um die besten Fachkr\u00e4fte gewinnen und wettbewerbsf\u00e4hig bleiben.<\/p>\n<p>Da Teams immer seltener r\u00e4umlich zusammenarbeiten, passiert F\u00fchrung immer mehr auf Distanz. Eine <strong>vertrauensvolle Zusammenarbeit im virtuellen Team zu schaffen<\/strong>, ist die Aufgabe eines Digital Leaders. Grundvoraussetzung daf\u00fcr ist eine klare und unmissverst\u00e4ndliche Kommunikation sowie ein feines Gesp\u00fcr f\u00fcr nonverbale Nuancen wie subtile Untert\u00f6ne, beispielsweise in E-Mails. Zum einen erfordert die digitale Zusammenarbeit <strong>schnelle Reaktionen und Flexibilit\u00e4t<\/strong>. Zum anderen m\u00fcssen Leader sich pers\u00f6nlich auf ihre Teammitglieder einlassen, um eine Bindung aufzubauen und ihre Potenziale zu erkennen.<\/p>\n<p>Die Digitalisierung ist die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung, vor der Unternehmen heute stehen \u2013 die <strong>F\u00fchrungskr\u00e4fte sind der Motor der Transformation<\/strong>. Die Qualit\u00e4t des Digital Leaderships wird \u00fcber den Erfolg des jeweiligen Unternehmens in der auf diesem Weg entscheiden.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\"><\/h1>\n<h2 id=\"Typen\">Welche Leadership-Typen gibt es?<\/h2>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Eine verbreitete Ansicht unter Entwicklungspsychologen ist, dass die Art zu f\u00fchren nicht so sehr von der Pers\u00f6nlichkeit eines Leaders abh\u00e4ngt, sondern vielmehr von seiner Handlungslogik \u2013 also wie er seine Umgebung wahrnimmt, wie er agiert und reagiert. Die Psychologen David Rooke und William R. Torbert haben im Rahmen einer Studie Tausende F\u00fchrungskr\u00e4fte befragt und sieben unterschiedliche Handlungslogiken identifiziert. F\u00fchrungskr\u00e4fte, die sich mit ihrer eigenen Handlungslogik befassen und sie definieren, k\u00f6nnen sie weiterentwickeln und somit ihre F\u00e4higkeit zu f\u00fchren verbessern.<\/p>\n<p>Die Ergebnisse ihrer Studie beschreiben Rooke und Torbert in einem Artikel in der Harvard Business Review.<\/p>\n<p>Das sind die sieben Handlungslogiken nach Rooke und Torbert:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Der Opportunist: Er ist sich selbst am n\u00e4chsten<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p><strong>Misstrauen, Egozentrik und Manipulation<\/strong> stehen im Zentrum des Handelns eines Opportunisten. Er fokussiert sich auf seinen pers\u00f6nlichen Vorteil und sieht in den Menschen um ihn herum Gelegenheiten, die er ausnutzen kann. Sein r\u00fcdes Verhalten findet der Opportunist im rauen Arbeitsalltag legitim \u2013 ganz nach dem Motto: Auge um Auge, Zahn um Zahn. Feedback akzeptiert er nicht, die Schuld schiebt er auf andere, er schikaniert und sch\u00fcchtert sein Umfeld ein.<\/p>\n<p>Die gute Nachricht ist, dass Rooke und Torbert in ihrer Studie nur in f\u00fcnf Prozent der Unternehmen Opportunisten in F\u00fchrungspositionen fanden. Obwohl sich diese manipulativen Pers\u00f6nlichkeiten nicht lange halten, bieten sie jungen F\u00fchrungskr\u00e4ften ein aufregendes Umfeld, in dem sie Risiken eingehen und sich austoben k\u00f6nnen. Unternehmen mit Opportunisten an der Spitze k\u00f6nnen jedoch nicht lange auf dem Markt bestehen und die digitale Transformation erfolgreich meistern.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Der Diplomat: Er vermeidet Konflikte um jeden Preis<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Der Diplomat ist eine gutartige Natur. Er vermeidet Konflikte, m\u00f6chte dazugeh\u00f6ren, passt sich an und wirbelt selten Staub auf. Er m\u00f6chte es jedem recht machen: sowohl seinem Team als auch seinen Vorgesetzten. Diese Eigenschaften machen den Diplomaten zu einem guten <strong>Teambuilder<\/strong>, der sich f\u00fcr die Rechte seiner Mitarbeitenden einsetzt. Deshalb sind Diplomaten h\u00e4ufig auf den unteren F\u00fchrungsebenen zu finden: Sie arbeiten zum Beispiel als Frontline-, Kundenservice- oder Pflegedienst-Manager \u2013etwa 80 Prozent der Diplomaten sind im <strong>Junior Management<\/strong> zu finden.<\/p>\n<p>Aufgrund seiner gutm\u00fctigen Art ist der Diplomat <strong>f\u00fcr h\u00f6here F\u00fchrungspositionen nicht geeignet<\/strong>. Da er jeglichen Konflikten aus dem Weg geht, kann er keine Ver\u00e4nderungen ansto\u00dfen, wie sie im Rahmen der Digitalisierung notwendig sind, da diese zwangsl\u00e4ufig Auseinandersetzungen ausl\u00f6sen. Zudem wird er voraussichtlich kein kritisches Feedback geben. Der Diplomat schadet sich eher selbst, als sich einem Konflikt zu stellen. Rooke und Torbert fanden in zw\u00f6lf Prozent der Unternehmen Diplomaten in F\u00fchrungspositionen.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Der Experte: Er akzeptiert nur seine Logik<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Der Experte m\u00f6chte <strong>Kontrolle aus\u00fcben<\/strong>, indem er sein Wissen sowohl im fachlichen als auch pers\u00f6nlichen Bereich perfektioniert. Er setzt auf Scharfsinn und wasserdichte Argumentation, m\u00f6chte durch seine au\u00dferordentliche Expertise \u00fcberzeugen und sein Umfeld mit harten Fakten und Logik f\u00fcr seine Vorschl\u00e4ge gewinnen. Unter Finanzanalysten, Marktforschern, Softwareentwicklern und Beratern ist h\u00e4ufig die Handlungslogik des Experten anzutreffen.<\/p>\n<p>Obwohl der Experte als Individuum durch seine Effizienz, Perfektion und sein Streben nach Verbesserung eine Bereicherung ist, ist er in einer F\u00fchrungsposition fehl am Platz. Denn er ist <strong>nicht teamf\u00e4hig<\/strong>: Der Experte f\u00fchlt sich immer im Recht. Teamorientiertes Handeln und emotionale Intelligenz sind f\u00fcr ihn Zeitverschwendung. Er will immer seinen Weg durchsetzen, Menschen mit weniger Expertise als er begegnet er mit Verachtung. Somit wird er Schwierigkeiten damit haben, sein Team f\u00fcr die n\u00f6tigen Ver\u00e4nderungen im Zuge der Digitalisierung zu begeistern.<\/p>\n<p>Laut der Studie sind Experten mit 38 Prozent am h\u00e4ufigsten in F\u00fchrungspositionen anzutreffen.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Der Macher: Er setzt strategische Ziele und ist leistungsorientiert<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Personen mit der Handlungslogik des Machers fordern und f\u00f6rdern ihre Mitarbeitenden und schaffen eine <strong>positive Atmosph\u00e4re<\/strong>. Der Macher ist <strong>leistungsorientiert und kann gut mit Feedback umgehen<\/strong>. Er wei\u00df, dass viele Konflikte und Missverst\u00e4ndnisse durch unterschiedliche Sichtweisen und Interpretationen entstehen \u2013 und dass Sensibilit\u00e4t und die F\u00e4higkeit der positiven Einflussnahme gefordert sind, um diese Konflikte zu l\u00f6sen. Teamf\u00fchrung ist eine St\u00e4rke des Machers.<\/p>\n<p>Dem Macher <strong>fehlt allerdings der Blick f\u00fcr das gro\u00dfe Ganze<\/strong>, \u00fcber den Tellerrand zu schauen, f\u00e4llt ihm schwer, was sich gerade in der Komplexit\u00e4t der digitalen Transformation als Nachteil erweist. In der Zusammenarbeit mit dem Experten kann es zu Spannungen kommen \u2013 hier prallen zwei ganz unterschiedliche Handlungslogiken aufeinander: W\u00e4hrend der eine auf Fakten setzt und Teamwork als l\u00e4stig erachtet, ist der andere empathisch und setzt sich f\u00fcr sein Team und das Zwischenmenschliche ein. Der Macher ist mit 30 Prozent etwas seltener vertreten als der Experte.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Der Individualist: Er bringt unterschiedliche Handlungslogiken und Interessen zusammen<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Der Individualist <strong>setzt Pers\u00f6nlichkeiten und Beziehungen in einen Kontext <\/strong>und wei\u00df, wie er mit Personen kommuniziert, die eine andere Handlungslogik haben. Er versteht, dass sich die Handlungslogik aus dem Kontext und der Pers\u00f6nlichkeit zusammensetzt und nicht von Natur aus gegeben ist. Vom Macher unterscheidet den Individualisten, dass er sich dessen bewusst ist, dass ein Konflikt zwischen seinen Prinzipien und seiner Handlungsweise beziehungsweise den Unternehmenswerten und deren Umsetzung entstehen kann. Durch diesen Konflikt ergeben sich f\u00fcr ihn eine positive Spannung, Kreativit\u00e4t und der Wunsch nach Weiterentwicklung. Der Individualist ist in der Lage, <strong>Strukturen aufzubauen, um Strategien leistungsf\u00e4hig zu machen, kreative L\u00f6sungen zu finden und andere positiv zu beeinflussen<\/strong>.<\/p>\n<p>Der Individualist <strong>neigt dazu, Regeln zu ignorieren<\/strong>, die er als unwichtig erachtet \u2013 was zu Irritationen sowohl auf der Seite der Kollegen als auch der Vorgesetzten f\u00fchren kann. Rookes und Torberts Studie ergab, dass 10 Prozent der F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten diese Art der Mitarbeiterf\u00fchrung praktizieren.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Der Stratege: Er treibt die unternehmerische und pers\u00f6nliche Transformation voran<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Der Stratege <strong>stellt organisatorische Einschr\u00e4nkungen und Strukturen infrage<\/strong> und erkennt auf einer \u00fcbergeordneten Ebene die Auswirkungen von Ma\u00dfnahmen und Entscheidungen auf das Unternehmen. Er ist geschickt darin, Visionen zu entwickeln, die F\u00fchrungspersonen verschiedener Handlungslogiken annehmen und die die pers\u00f6nliche und unternehmerische Transformation vorantreiben. Der Stratege sieht Ver\u00e4nderungen auf unternehmerischer und sozialer Ebene als einen steten Prozess, der vom Leader genau beobachtet und begleitet werden muss.<\/p>\n<p>Der Stratege kennt die nat\u00fcrliche Abneigung vieler Menschen Ver\u00e4nderungen gegen\u00fcber und wei\u00df, mit diesen Konflikten umzugehen. Somit ist er die richtige Person, um Ver\u00e4nderungen herbeizuf\u00fchren und zu begleiten. Dabei sind ihm ethische Prinzipien wichtig \u2013 auch \u00fcber seine eigenen Interessen oder die des Unternehmens hinaus. Mit nur 4 Prozent ist der Stratege eine seltene Leadership-Spezies.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Der Alchemist: Er treibt die gesellschaftliche Transformation voran<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Der Alchemist <strong>kann sich und das Unternehmen v\u00f6llig neu erfinden<\/strong>. Er ist in der Lage, mit verschiedenen Herausforderungen auf unterschiedlichen Ebenen gleichzeitig umzugehen. Er verfolgt direkte Ziele, ohne die langfristigen aus den Augen zu lassen. Der Alchemist ist ein <strong>charismatischer und achtsamer Typ mit hohen moralischen Standards<\/strong> und kann mit Personen auf allen Hierarchieebenen gut umgehen. Er erkennt einzigartige Ereignisse, nutzt sie, um Emotionen auszul\u00f6sen, und nimmt unkonventionelle Wege, um Menschen zu erreichen.<\/p>\n<p>Einen Leader zu finden, der nach der Handlungslogik des Alchemisten agiert, ist extrem schwierig \u2013 nur etwa ein Prozent l\u00e4sst sich nach Rooke und Torbert dieser Kategorie zuordnen. Diese Handlungslogik ist jedoch die <strong>K\u00f6nigsdisziplin im Digital Leadership<\/strong>. Unternehmen, die einen Alchemisten in der Unternehmensf\u00fchrung haben, steht eine gro\u00dfe digitale Zukunft bevor.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Leadership-Entwicklung: Der Schritt zur n\u00e4chsten Handlungslogik ist m\u00f6glich<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Rooke und Torbert betonen, dass die Transformation von einer Handlungslogik zur n\u00e4chsten m\u00f6glich ist. Viele Programme zur F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung schaffen es, Experten zur Handlungslogik des Machers zu bringen \u2013 auch wenn das ein schwieriger Prozess ist. Die Handlungslogiken der Individualisten, Strategen und vor allem des Alchemisten erfordern <strong>weitgehende pers\u00f6nliche Entwicklungen<\/strong>. Umfragen, wie zum Beispiel 360-Grad-Feedback, k\u00f6nnen bei diesem Prozess eine wertvolle Hilfe sein \u2013 denn der erste Schritt zur Ver\u00e4nderung ist die Analyse des Status quo.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\"><\/h1>\n<h2 id=\"Checkliste\">Checkliste: Digital-Leadership-Kompetenzen<\/h2>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Welche Leadership-Kompetenzen machen eine erfolgreiche F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeit aus? Diese Frage l\u00e4sst sich nicht eindeutig beantworten \u2013 denn die Anforderungen an Digital Leader sind \u00e4u\u00dferst vielf\u00e4ltig und facettenreich, was sich durch die Digitalisierung noch verst\u00e4rkt. Dennoch gibt es F\u00fchrungskompetenzen, die erfolgreiche Leader von weniger erfolgreichen unterscheiden.<\/p>\n<p>In seinem Buch Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World zeichnet Bob Johansen vom Institute for the Future (IFTF), einem Thinktank im Silicon Valley, das Bild einer unsteten Zukunft: Er spricht von der VUCA World, was f\u00fcr Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity steht \u2013 also <strong>Unbest\u00e4ndigkeit, Unsicherheit, Komplexit\u00e4t und Unklarheit<\/strong>. Digital Leader sollten die ungewisse Zukunft nicht passiv akzeptieren, sonders sie aktiv mitformen, sagt Johansen. Anstatt sich von der VUCA World \u00fcberw\u00e4ltigen zu lassen, m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte konstruktiv handeln. Die folgenden zehn F\u00fchrungskompetenzen beschreibt Johansen als elementar, um in der digitalen Zukunft als Leader zu bestehen. Die Kompetenzen bauen aufeinander auf und erg\u00e4nzen sich gegenseitig.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Macherinstinkt<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Der Macherinstinkt ist die F\u00fchrungskompetenz, auf der die anderen Kompetenzen aufbauen. Es ist die <strong>F\u00e4higkeit, den inneren Antrieb zu nutzen, um Dinge zu bewegen, zu gestalten und sich dabei mit anderen Menschen zu verbinden<\/strong>.<\/p>\n<p>Eine F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeit mit Macherinstinkt verlangt von ihrem Team, sich pers\u00f6nlich zu engagieren und L\u00f6sungen zu finden, wie es etwas bewegen kann \u2013 anstatt dem Team einfach zu sagen, was es nach welchen Regeln zu tun hat. In Zukunft bedeutet Leadership viel mehr als Kontrolle: <strong>Die F\u00fchrungskr\u00e4fte der Zukunft sind Knotenpunkte f\u00fcr digitale Teams, deren Mitglieder r\u00e4umlich voneinander getrennt sind<\/strong>. Die Digital Leader von morgen bilden, entwickeln und erweitern Netzwerke und sind das Zentrum der Kommunikation untereinander.<\/p>\n<p>Der Macherinstinkt treibt den Digital Leader dazu, die Organisation um ihn herum zu optimieren. W\u00e4hrend der Manager m\u00f6chte, dass alles funktioniert, arbeitet der Leader darauf hin, dass alles noch besser funktioniert. Der Leader formt die Zukunft.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Klarer Blick<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Eine wichtige Digital Leadership-Kompetenz ist es, bei Chaos und Widerspr\u00fcchen einen klaren Blick in die Zukunft zu behalten. Digital Leader m\u00fcssen <strong>ihr Ziel vor Augen haben, aber flexibel beim Weg dorthin sein<\/strong> \u2013 und das sollten sie ihrem Team vermitteln. Nur durch Routine, die jedoch nicht zu starr ist, behalten auch die Teammitglieder einen klaren Blick.<\/p>\n<p>Klarheit ist auch im Umgang mit Kunden eine wichtige Eigenschaft: Sie ist die Voraussetzung f\u00fcr ein eindeutiges Markenimage und eine gute Customer Experience einschlie\u00dflich einer zielf\u00fchrenden Kundenkommunikation.<\/p>\n<p>In Bezug auf Digital Leadership ist Klarheit die F\u00e4higkeit:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul class=\"list-disc mb-20 pl-30 lg:pl-50\">\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\">Im Chaos den Durchblick zu behalten<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\">Dinge verst\u00e4ndlich zu kommunizieren<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\">Einen Blick f\u00fcr die Zukunft zu haben (Stichwort: Digitalisierung)<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\">In un\u00fcbersichtlichen Situationen einen gangbaren Weg zu finden<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\">Inmitten von Schwierigkeiten optimistisch zu bleiben<\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>In einer Welt voller Unbest\u00e4ndigkeit, Unsicherheit, Komplexit\u00e4t und Unklarheit ist es die Aufgabe des Leaders, sein <strong>Team aus dem Durcheinander herauszuf\u00fchren<\/strong>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<figure class=\"mb-25 relative\"><img decoding=\"async\" class=\"lazy loaded\" src=\"http:\/\/tivian.studiorepublic.com\/wp-content\/uploads\/sites\/3\/2021\/04\/65_shutterstock_1683594448-1.jpg\" alt=\"\" data-src=\"http:\/\/tivian.studiorepublic.com\/wp-content\/uploads\/sites\/3\/2021\/04\/65_shutterstock_1683594448-1.jpg\" data-was-processed=\"true\" \/><figcaption class=\"lg:absolute bottom-0 right-0 text-12\"><\/figcaption><\/figure>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Dilemmas in Chancen verwandeln<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>F\u00fcr Dilemmas gibt es, im Gegensatz zu Problemen, keine L\u00f6sung. Eine gute F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeit hat die <strong>F\u00e4higkeit, aus einem Dilemma eine Chance zu machen<\/strong>.<\/p>\n<p>Leader werden sich selten mit Problemen befassen \u2013 diese l\u00f6sen in der Regel ihre Teams. Wenn aber ein Dilemma aufkommt, sind Leadership-Qualit\u00e4ten gefragt. Zun\u00e4chst muss der Leader erkennen und akzeptieren, dass es sich um ein unl\u00f6sbares Problem handelt \u2013 alles andere ist Augenwischerei und nicht zielf\u00fchrend. Im n\u00e4chsten Schritt gilt es, die Chancen zu erkennen. Hier spielt <strong>Optimismus<\/strong> wiederum eine wichtige Rolle: Ist das Glas halb leer oder halb voll?<\/p>\n<p>In der digitalen Zukunft wird es immer h\u00e4ufiger solche Zwickm\u00fchlen geben. Ein Beispiel sind netzwerkbasierte Unternehmensstrukturen: Auch wenn die Mitarbeitenden nicht vor Ort sind, m\u00f6chten sie sich involviert und als Teil der Organisation f\u00fchlen. Digitales Leadership muss Voraussetzungen schaffen, mit denen sich auch r\u00e4umlich getrennte Teamkollegen einbezogen f\u00fchlen..<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Lernen durch eigene Erfahrung<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Nur wer eine Situation am eigenen Leib erfahren hat, kann sie wirklich einsch\u00e4tzen. Ein extremes Beispiel: Johansen beschreibt das Experiment eines Arztes, der sich ohne Bet\u00e4ubung einem operativen Eingriff an seinen gesunden Knien unterzogen hat, um die Schmerzen seiner Patienten besser zu verstehen.<\/p>\n<p>In der digitalen Welt gibt es zum Gl\u00fcck schmerzfreie M\u00f6glichkeiten f\u00fcr das sogenannte <strong>immersive Lernen<\/strong> \u2013 also indem man in eine Situation eintaucht. Johansen nennt Computerspiele als hervorragende, risikofreie \u00dcbungsm\u00f6glichkeit, um zu lernen, unter Druck die richtigen Entscheidungen zu treffen und strategisch zu denken. Auch die Neuen Medien sind f\u00fcr immersives Lernen bestens geeignet. Grunds\u00e4tzlich brauchen Digital Leader die Bereitschaft, <strong>sich auf unbekanntes Terrain zu begeben und daraus wertvolle Erfahrung zu ziehen<\/strong>.<\/p>\n<p>In der Praxis bedeutet das unter anderem, dass die F\u00fchrungskraft eine Ahnung davon haben muss, was ihr Team leistet und welche H\u00fcrden es zu bew\u00e4ltigen hat. Ein Hoteldirektor zum Beispiel sollte wenigstens einmal in seiner Laufbahn ein Hotelzimmer gereinigt haben, um zu wissen, welchen Herausforderungen seine Reinigungskr\u00e4fte sich tagt\u00e4glich stellen. Nur so ist er in der Lage zu verstehen, warum manche Dinge funktionieren, andere nicht, und kann praktikable L\u00f6sungen finden.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Nat\u00fcrliche Empathie<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Nat\u00fcrliche Empathie, oder \u201eBio-Empathy\u201c, wie Johansen diese Leadership-Kompetenz bezeichnet, ist die <strong>F\u00e4higkeit, Dinge aus einer nat\u00fcrlichen Perspektive zu betrachten<\/strong>. Wenn der Leader sein Unternehmen als \u00d6kosystem betrachtet anstatt als Maschine, ver\u00e4ndert das seine Entscheidungen. Die Menschen darin sind ein Teil dieses nat\u00fcrlichen Systems, dessen Stabilit\u00e4t von ihnen abh\u00e4ngt und umgekehrt.<\/p>\n<p>Zahlreiche bahnbrechende technische Errungenschaften basieren auf Vorbildern aus der Natur \u2013 sei es der Hubschrauber, der einer Libelle nachempfunden ist, oder schmutzabweisende Beschichtungen, die das Lotusblatt als Vorbild haben, um nur zwei Beispiele zu nennen. Die nat\u00fcrliche Empathie er\u00f6ffnet Leadern <strong>neue Wege, die digitale Zukunft zu beschreiten<\/strong>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Konstruktive Vermittlung bei Konflikten<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Ein Leader ist auch ein Mediator. In angespannten Situationen, in denen die Kommunikation in eine Sackgasse l\u00e4uft, muss die F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeit Menschen mit unterschiedlichen Standpunkten zu einem positiven Engagement bewegen. Sie muss aber richtig agieren, wenn sie selbst in Konflikte involviert ist.<\/p>\n<p>Johansen betont: So wichtig Klarheit als Leadership-Kompetenz ist, so verheerend ist Gewissheit \u2013 also wenn eine Person sich sicher ist, im Recht zu sein. Laut Neurowissenschaft ist das Gef\u00fchl der Gewissheit beziehungswiese des Sich-sicher-seins keine bewusste Entscheidung oder ein Denkprozess, sondern ein unkontrollierbarer Hirnmechanismus wie Liebe oder Wut, der unabh\u00e4ngig von der Vernunft funktioniert. Sich dessen bewusst zu sein, ist der erste Schritt zur L\u00f6sung von Konflikten.<\/p>\n<p>\u201eConstructive depolarization\u201c, wie Johansen diese Kompetenz nennt, ist der Macherinstinkt angewandt auf Konflikte. Der erste Schritt ist, <strong>alle Seiten zu beruhigen und einen konstruktiven Dialog anzusto\u00dfen<\/strong>. Dabei muss der Leader der Versuchung widerstehen, Partei f\u00fcr eine Seite zu ergreifen.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Zur\u00fcckhaltende Transparenz<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Die F\u00e4higkeit<strong>, offen und authentisch jedoch ohne \u00fcberm\u00e4\u00dfige Selbstdarstellung<\/strong> zu sein, ist eine Kunst \u2013 und eine wertvolle Digital-Leadership-Kompetenz zugleich. Wenn der Leader zur\u00fcckhaltend ist, anstatt sich in den Mittelpunkt zu stellen, ein guter Zuh\u00f6rer und offen ist dar\u00fcber, wieso er etwas tut und warum es wichtig ist, gewinnt er sein Team f\u00fcr sich.<\/p>\n<p>Transparenz bedeutet, nicht nur die n\u00f6tigen Informationen zur Verf\u00fcgung zu stellen, sondern auch diese, die das Umfeld nicht unbedingt braucht \u2013 um die menschliche Seite zu offenbaren und eine emotionale Bindung zum Umfeld zu schaffen. Das f\u00f6rdert Authentizit\u00e4t und somit Vertrauen \u2013 der Grundstein f\u00fcr erfolgreiche F\u00fchrung, vor allem in Zeiten der Digitalisierung.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Schnelles Prototyping<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Es geh\u00f6rt Mut dazu, Fehler zu machen. Doch Digital Leadership bedeutet, dem Scheitern offen gegen\u00fcber stehen und risikobereit sein \u2013 denn wer kein Risiko eingeht, der wird h\u00f6chstwahrscheinlich niemals den gro\u00dfen Wurf machen. Eine wichtige Digital-Leadership-Kompetenz ist deshalb auch, sein Team zu ermutigen, Risiken einzugehen und aus Fehlern zu lernen.<\/p>\n<p>Gerade deshalb ist Prototyping so wichtig: Wer seinen Prototypen in einer fr\u00fchen Version auf die Stra\u00dfe bringt, lernt schnell, welche Fehler vorliegen und kann sie schneller beheben. Diese Vorgehensweise aus Versuch und Irrtum ist vor allem in der Softwareentwicklung beliebt, wo Beta-Versionen herausgegeben werden, die die Nutzer auf Herz und Nieren testen. Konsumenten sind eine exzellente Quelle, um von ihnen \u00fcber sein eigenes Produkt zu lernen.<\/p>\n<p>Fr\u00fches Prototyping innovativer Produkte mit dem Wissen, dass sie noch fehlerbehaftet sind, ist der Weg zum sp\u00e4teren Erfolg: <strong>Wer die Zukunft gestalten m\u00f6chte, braucht zun\u00e4chst einen Prototyp<\/strong>. Da Entwicklungen heute extrem schnell voranschreiten, ist schnelles Prototyping wichtiger denn je.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Organisieren von Smartmobs<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Die F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeit der Zukunft muss <strong>mithilfe digitaler Medien zweckm\u00e4\u00dfige soziale und Business-Netzwerke schaffen<\/strong> \u2013 und so sogenannte Smartmobs organisieren. Ein klassischer Smartmob ist eine Art von Flashmob mit politischer oder weltanschaulicher Botschaft. Der Arabische Fr\u00fchling h\u00e4tte ohne Smartmobs wohl nicht stattgefunden.<\/p>\n<p>Durch den cleveren Einsatz digitaler Medien k\u00f6nnen Digital Leader Menschen zusammenbringen, die kollektiv Ver\u00e4nderungen in einer Organisation bewirken k\u00f6nnen. Es ist die Kunst, \u00fcber <strong>die richtigen Netzwerke eine Schwarmintelligenz f\u00fcr einen bestimmten Zweck zusammenzuf\u00fchren<\/strong>. Es geht aber auch darum, in einem positiven Sinn zu provozieren und somit Aufmerksamkeit zu erlangen \u2013 denn Mobs haben etwas Anarchisches und Unkontrollierbares an sich.<\/p>\n<p>Als den wohl erfolgreichsten Smartmob-Organisator sieht Johansen den Wikipedia-Gr\u00fcnder Jimmy Wales. Er bewies auch weitere Digital-Leadership-Kompetenzen, wie beispielsweise Klarheit: Er hatte das klare Ziel vor Augen, das Wissen der gesamten Menschheit allen Menschen kostenfrei zur Verf\u00fcgung zu stellen \u2013 zeigte aber Flexibilit\u00e4t bei der Umsetzung dieses Ziels. Noch heute funktioniert Wikipedia \u00fcber einen Smartmob. Und in Zukunft wird diese Art der sozialen Organisation dank der technischen M\u00f6glichkeiten immer mehr zunehmen.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Schaffen gemeinsamer Werte<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Mit gemeinsamen Werten sind hier keine Wertvorstellungen gemeint, sondern <strong>gemeinsame Assets oder Gemeing\u00fcter<\/strong>. \u201eCommons Creating\u201c nennt Johansen diese Leadership-Kompetenz. Die digitale Vernetzung macht es m\u00f6glich, neue Formen von Tauschwerten zu schaffen.<\/p>\n<p>Von gemeinsamen Werten profitieren verschiedene Parteien und schaffen zusammen etwas, was eine Partei alleine nicht in der Lage gewesen w\u00e4re zu bewerkstelligen: Das k\u00f6nnen beispielsweise Kollaborationstools oder gemeinsame Plattformen sein, die mehrere Unternehmen aufbauen und zusammen nutzen. <strong>Jeder steuert sein Wissen und Know-how bei, von dem alle profitieren.<\/strong> Das macht die Unternehmen konkurrenzf\u00e4higer.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\"><\/h1>\n<h2 id=\"Feedback\">Leadership braucht Feedback \u2013 besonders in Zeiten der Digitalisierung<\/h2>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Wer kein <a href=\"https:\/\/www.tivian.com\/de\/qubie\/\">Feedback<\/a> erh\u00e4lt, agiert ins Blaue hinein. Die F\u00fchrungskraft sch\u00e4tzt ihre eigene Arbeit anders ein als das Team oder die Kunden \u2013 <strong>Fremdbild und Selbstbild stimmen h\u00e4ufig nicht miteinander \u00fcberein.<\/strong> Erfolgreiche Digital Leader lernen aus Feedback und wachsen daran: Nur wer wei\u00df, was er richtig oder falsch macht, kann seine Leistung insgesamt verbessern. In der digitalen Arbeitswelt ist es zudem noch schwieriger einzusch\u00e4tzen, was andere denken und f\u00fchlen, zum Beispiel wenn Leader und Mitarbeitenden r\u00e4umlich getrennt voneinander arbeiten und sich nicht t\u00e4glich begegnen.<\/p>\n<p>Es geht jedoch nicht nur darum, Feedback zum eigenen Verhalten zu erhalten \u2013 als Kommunikationsknotenpunkt muss der Digital Leader auch wissen, wenn es Unstimmigkeiten im Team gibt oder wenn Prozesse in die falsche Richtung steuern. Er muss <strong>Sorgen verstehen, Probleme fr\u00fchzeitig identifizieren und handeln, bevor ernsthafte Konflikte aufkommen<\/strong> \u2013 nur so entstehen nachhaltiges <a title=\"Mitarbeiterengagement mit der richtigen Engagement-Software nachhaltig steigern \" href=\"https:\/\/www.tivian.com\/de\/mitarbeiterengagement\/\">Mitarbeiterengagement<\/a> und eine starke Mitarbeiterbindung. Feedback ist das wertvollste Instrument f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte, um qualifizierte Entscheidungen zu treffen, und der Grundstein f\u00fcr effektive F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<figure class=\"mb-25 relative\"><img decoding=\"async\" class=\"lazy loaded\" src=\"http:\/\/tivian.studiorepublic.com\/wp-content\/uploads\/sites\/3\/2021\/04\/71_shutterstock_1937993452.jpg\" alt=\"\" data-src=\"http:\/\/tivian.studiorepublic.com\/wp-content\/uploads\/sites\/3\/2021\/04\/71_shutterstock_1937993452.jpg\" data-was-processed=\"true\" \/><figcaption class=\"lg:absolute bottom-0 right-0 text-12\"><\/figcaption><\/figure>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">360-Grad-Feedback f\u00fcr erfolgreiches Digital Leadership<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>F\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte ist 360-Grad-Feedback die beste Befragungsmethode. Das sogenannte Multi-Rater-Feedback l\u00e4sst eine <strong>Beurteilung der F\u00fchrungskompetenzen aus verschiedenen Blickwinkeln <\/strong>zu. Befragt werden:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul class=\"list-disc mb-20 pl-30 lg:pl-50\">\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\">Die direkten und indirekten Vorgesetzten<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\">Kollegen<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\">Mitarbeitende<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\">Externe und interne Kunden<\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Zus\u00e4tzlich bewertet der Leader sich selbst. Bei dieser Rundumbefragung erh\u00e4lt die F\u00fchrungskraft also Einblick in alle Perspektiven, kann diese mit der eigenen Einsch\u00e4tzung vergleichen und entsprechende Konsequenzen ziehen. <a title=\" Leadership 360: Mit Tivians Software Leadership-Feedback einholen\" href=\"https:\/\/www.tivian.com\/de\/leadership-360-grad-feedback\/\">Tivians Leadership 360<\/a> gibt Ihnen die M\u00f6glichkeit, Feedback zu erfassen und geeignete Ma\u00dfnahmen abzuleiten. Leadership 360 ist eine unserer <a title=\"Mitarbeiterbefragungs-Software\" href=\"https:\/\/www.tivian.com\/de\/feedback-software\/mitarbeiterbefragung-software\/\">Employee-Experience-L\u00f6sungen<\/a>, die Ihnen hilft, Ihre Mitarbeitenden zu verstehen und den Erfolg Ihres Unternehmens langfristig zu steigern.<\/p>\n<p>Die F\u00fchrungskraft sollte jedoch darauf vorbereitet sein, dass der Umgang mit Feedback aufw\u00fchlend sein kein \u2013 insbesondere, wenn sie noch keine Routine damit hat. Im Idealfall hat die F\u00fchrungskraft eine Person an ihrer Seite, die sie, zumindest zu Beginn des Prozesses, begleitet und unterst\u00fctzt. Das kann beispielsweise ein Vorgesetzter oder ein Personaler sein. Ein konstruktiver Austausch zu den Ergebnissen und auch ein offenes Ohr f\u00fcr emotionale Reaktionen helfen, das Feedback zu verarbeiten und zu akzeptieren. Der Verarbeitungsprozess braucht Zeit und ist wichtig \u2013 denn erst, wenn der Leader das Feedback akzeptiert, ist er in der Lage, seine F\u00fchrungskompetenzen zu verbessern.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">5 Tipps f\u00fcr Rundumbefragungen<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Damit 360-Grad-Befragungen ihr volles Potenzial entfalten k\u00f6nnen, gibt es ein paar Regeln zu beachten. Hier die f\u00fcnf wichtigsten Tipps:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul class=\"list-disc mb-20 pl-30 lg:pl-50\">\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\"><strong>Regelm\u00e4\u00dfigkeit mit kurzen Abst\u00e4nden<\/strong>: Eine oder zwei Befragungen pro Jahr reichen nicht aus, um Multi-Rater-Feedback effektiv zu nutzen. Idealerweise holt sich die F\u00fchrungskraft Feedback alle paar Wochen und ereignisbezogen, zum Beispiel nach einem abgeschlossenen Projekt. Nur so kann sie fr\u00fchzeitig erkennen, wenn etwas nicht so l\u00e4uft, wie es sollte, und einlenken, bevor es m\u00f6glicherweise zu sp\u00e4t ist.<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\"><strong>Ziele im Blick<\/strong>: Bei der Konzeption der Befragung sollten stets die Ziele f\u00fcr den Leader beziehungsweise f\u00fcr das Unternehmen im Fokus bleiben. Dementsprechend sind nur Fragen sinnvoll, die auf diese Ziele einzahlen. Dar\u00fcber hinaus gilt es, F\u00fchrungskompetenzen und Handlungsweisen beurteilen zu lassen, nicht Charaktereigenschaften: Denn niemand kann aus seiner Haut raus, aber sein Verhalten kann jeder \u00e4ndern, wenn der Wille da ist.<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\"><strong>Klare Kommunikation<\/strong>: Alle Beteiligten sollten stets dar\u00fcber informiert sein, dass eine Umfrage ansteht, mit welchem Ziel und welchem Ablauf. Um valide Antworten zu erhalten ist es essenziell, dass die Anonymit\u00e4t hundertprozentig gew\u00e4hrleistet ist und alle Teilnehmer dar\u00fcber Bescheid wissen.<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\"><strong>Professioneller Umgang<\/strong>: Der Digital Leader muss sich dar\u00fcber im Klaren sein, dass bei einer 360-Grad-Befragung unangenehme Dinge ans Licht kommen k\u00f6nnen. Die Herausforderung ist zu lernen, die Kritik als Chance zu sehen, seine F\u00fchrungskompetenzen zu verbessern. Bei einer offenen und vertrauensvollen Feedbackkultur im Unternehmen ist ein professioneller Umgang mit konstruktiver Kritik sowohl bei Feedback-Nehmern als auch bei Feedback-Gebern eine Selbstverst\u00e4ndlichkeit.<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\"><strong>Positive Ver\u00e4nderungen<\/strong>: Auf Fragen m\u00fcssen Taten folgen. Umfragen wecken eine Erwartungshaltung \u2013 passiert anschlie\u00dfend nichts, sind sie kontraproduktiv. Auch wenn Ver\u00e4nderungsprozesse h\u00e4ufig ihre Zeit brauchen: Die Beteiligten sollten die Gewissheit haben, dass etwas passiert und welche Ma\u00dfnahmen umgesetzt werden. Es ist wichtig, ihnen das Gef\u00fchl zu geben, wirklich geh\u00f6rt zu werden.<\/li>\n<\/ul>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">On-demand-Befragungen: kleine Teambefragungen mit gro\u00dfer Wirkung<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>H\u00e4ufig ist es f\u00fcr Unternehmen sinnvoll, zwischen gro\u00dfen Befragungsinitiativen, wie zum Beispiel Mitarbeiterbefragungen oder 360-Grad-F\u00fchrungskr\u00e4ftebefragungen, <strong>Feedback auf Teamebene <\/strong>einzuholen. Sogenannte On-demand-Befragungen werden zentral von der HR-Abteilung oder der Abteilung f\u00fcr Organisationsentwicklung bereitgestellt, k\u00f6nnen aber bei Bedarf vom Teamleiter selbst initiiert werden. Damit er die Umfrage einfach und schnell durchf\u00fchren kann und die Antworten vergleichbar bleiben, sollte es vorgegebene Themenbereiche mit Fragen geben, die sich zum Beispiel auf Change-Prozesse, die F\u00fchrungskultur oder Ma\u00dfnahmeneffektivit\u00e4t beziehen. Zudem sollte die F\u00fchrungskraft die M\u00f6glichkeit haben, individuelle Themenbereiche zu aktivieren oder zu deaktivieren und offene Fragen zu stellen. Somit sind teamspezifische Befragungen eine effektive Ma\u00dfnahme, um <strong>au\u00dferhalb der \u00fcblichen Befragungszyklen flexibel, dezentral und in Echtzeit R\u00fcckmeldung vom Team zu erhalten und somit agil zu bleiben<\/strong> \u2013 eine wichtige Voraussetzung f\u00fcr erfolgreiches Leadership in Zeiten der Digitalisierung.<\/p>\n<p>Tivians <a title=\"Qubie: das Team-Feedback-Tool der Zukunft\" href=\"https:\/\/www.tivian.com\/de\/qubie\/\">Qubie<\/a> ist das Team-Feedback-Tool der Zukunft, das Ihnen hilft, agil zu bleiben.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Vorteile von Echtzeit-Teamfeedback<\/h1>\n<ul class=\"list-disc mb-20 pl-30 lg:pl-50\">\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\"><strong>Detaillierter Blick ins Team<\/strong>: Manche Probleme und Herausforderungen sind abteilungsspezifisch und betreffen nur ein bestimmtes Team \u2013 unternehmensweite Befragungen in gr\u00f6\u00dferen Zeitabst\u00e4nden decken diese Aspekte gar nicht ab.<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\"><strong>Geringere Reaktionszeit<\/strong>: Das Feedback ist direkt verf\u00fcgbar. Da die F\u00fchrungskraft die Befragung spontan und bei Bedarf \u2013 also \u201eon demand\u201c \u2013 durchf\u00fchren kann, ist sie in der Lage, viel schneller zu reagieren, wenn in ihrem Team etwas nicht so l\u00e4uft, wie es sollte.<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\"><strong>Schnellere Entwicklung<\/strong>: Ob Ma\u00dfnahmen zur F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung greifen oder nicht, erfahren die F\u00fchrungskr\u00e4fte in der Regel erst durch das Feedback ihres Teams \u2013 mit teamspezifischen Befragungen sind ein regelm\u00e4\u00dfiger Austausch und somit eine dynamische Entwicklung m\u00f6glich.<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\"><strong>\u00dcberpr\u00fcfen von Ma\u00dfnahmen<\/strong>: Zeigen Ma\u00dfnahmen aus vergangenen Mitarbeiterbefragungen Wirkung? Eine Teambefragung deckt auf, an welchen Stellen Ver\u00e4nderungen bereits Fr\u00fcchte tragen und wo noch Handlungsbedarf besteht.<\/li>\n<\/ul>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Was ist bei Teamumfragen zu beachten?<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Bei kleinen Teams unter f\u00fcnf Personen sind solche Teambefragungen aus Datenschutzgr\u00fcnden in vielen Organisationen nicht m\u00f6glich, da die Anonymit\u00e4t der Antworten unter Umst\u00e4nden nicht gew\u00e4hrleistet werden kann. Hier empfiehlt es sich, entweder mehrere kleine Teams mit \u00e4hnlichen Aufgabenfeldern zusammenzufassen oder falls das nicht sinnvoll ist, den Mitarbeitenden anzubieten, freiwillig Feedback ohne Anonymit\u00e4tsgarantie abzugeben. Hat sich im Unternehmen durch den kontinuierlichen Dialog mit den Mitarbeitenden eine Vertrauenskultur entwickelt, sind die meisten in der Lage, mit konstruktiver Kritik offen umzugehen.<\/p>\n<p>Richtlinien k\u00f6nnen den F\u00fchrungskr\u00e4ften helfen, angemessene Zeitabst\u00e4nde f\u00fcr die Befragungen zu wahren, um eine Umfrageflut zu vermeiden. Es ist zudem wichtig, dass das digitale Feedback nicht die Face-to-Face-Kommunikation ersetzt: <strong>Der direkte Austausch zwischen der F\u00fchrungskraft und seinem Team ist nach wie vor unerl\u00e4sslich<\/strong>.<\/p>\n<p>Richtig eingesetzt sind solche On-demand-Befragungen die <strong>ideale Erg\u00e4nzung zu gro\u00dfen Mitarbeiterbefragungen<\/strong>. Sie unterst\u00fctzen gezielt die Entwicklung des Teamleiters und des Teams gleicherma\u00dfen. Sie helfen dem Leader, noch effizienter und harmonischer mit seinen (digitalen) Teams zusammenzuarbeiten und zu \u00fcberpr\u00fcfen, ob eingef\u00fchrte Ma\u00dfnahmen wirklich greifen \u2013 die ideale Voraussetzung f\u00fcr erfolgreiches Digital Leadership.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\"><\/h1>\n<h2 id=\"Leadership-Chancen\">Digital Leadership als Herausforderung und Chance<\/h2>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Wer ein echter, digitaler Leader sein m\u00f6chte \u2013 und nicht nur ein Manager \u2013 hat sich ein gro\u00dfes Ziel gesetzt, das enorme Chancen birgt. Leadership in Zeiten der digitalen Transformation hei\u00dft, Menschen zu begeistern, zusammenzuf\u00fchren, ihre Talente zu erkennen und zu f\u00f6rdern. Es bedeutet, ein <strong>Gef\u00fchl von Ordnung und Sicherheit ins Chaos zu bringen und sich selbst zugunsten des Teams zur\u00fcckzustellen<\/strong>. Digital Leadership bedeutet l\u00e4ngst nicht mehr Macht, Hierarchie und Autorit\u00e4t \u2013 es bedeutet <strong>Motivation, Menschlichkeit und Kommunikation<\/strong>. Ein Unternehmen steht und f\u00e4llt mit seinen F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"featured_media":1170,"parent":0,"menu_order":32,"template":"","ressourcen":[],"class_list":["post-1393","ressourcen_","type-ressourcen_","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v23.0 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>leadership-digitalisierung-das-geheimnis-guter-fuehrung - Tivian DE<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.tivian.com\/de\/ressourcen_\/leadership-digitalisierung-das-geheimnis-guter-fuehrung\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"en_US\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"leadership-digitalisierung-das-geheimnis-guter-fuehrung - Tivian DE\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Inhalts\u00fcbersicht: Was ist Leadership? 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