Written by Dr. Sabine Elias, Matthias Frye<\/p>\n
\n
Arbeitsprozesse ver\u00e4ndern sich massiv, indem beispielsweise bislang hierarchisch getrennte, nacheinander ablaufende Teilprozesse durch integrierte, gleichzeitig ablaufende und dezentrale Verfahren ersetzt werden. Vieles wird standardisiert und automatisiert, neue Prozesse kommen hinzu. Um der Ver\u00e4nderung standhalten zu k\u00f6nnen, brauchen Unternehmen ein effektives Change-Management.<\/p>\n
<\/p>\n
\n
Neben den Herausforderungen durch die Digitalisierung ver\u00e4ndern sich auch die Erwartungen der Mitarbeitenden. Die Anspr\u00fcche der Mitarbeitenden, z. B. an Arbeitsbedingungen und Entwicklungsm\u00f6glichkeiten steigen, was Unternehmen zus\u00e4tzlich vor neue Herausforderungen stellt \u2013 denn Mitarbeitende werden immer mehr zu internen Kunden, die es ebenso vom eigenen Unternehmen zu \u00fcberzeugen gilt.<\/p>\n
Zus\u00e4tzlich stellen \u00e4u\u00dfere Faktoren wie die zunehmende Globalisierung und politische Ver\u00e4nderungen Unternehmen vor neue Aufgaben, die gleicherma\u00dfen Chancen und Risiken mit sich bringen. Unternehmen m\u00fcssen auf diese Ver\u00e4nderungen eingehen, wenn sie am Markt bestehen wollen. Um diesen Transformationsprozess erfolgreich zu gestalten, sind Planung und die Einbeziehung der Mitarbeitenden unabdingbar. Doch wie sollte ein Change-Management-Prozess idealerweise ablaufen?<\/p>\n
<\/p>\n
\n
Man unterscheidet zwischen zwei Arten von Change. Klassischer Gegenstand von Ver\u00e4nderungen sind technische und organisatorische Strukturen und Abl\u00e4ufe, z. B. das Einf\u00fchren einer neuen Software oder der Umzug des Unternehmenssitzes. Hierbei handelt es sich um h\u00e4ufig deutlich sichtbare Ver\u00e4nderungen im Zuge der Organisationsentwicklung. Eine mindestens genauso gro\u00dfe Herausforderung stellt dagegen der kulturelle Wandel dar, der sich meist weniger sichtbar vollzieht. Dieser trifft besonders auf Neuerungen im Zuge der Digitalisierung zu, denn neben der Arbeit mit neuen Programmen und Tools bedarf es auch einer Ver\u00e4nderung der zwischenmenschlichen Kommunikations- und Verhaltensmuster sowie der Normen und Werte im Unternehmen. Hier treffen Unternehmen gleich auf zwei Herausforderungen:<\/p>\n
<\/p>\n
\n
Hieran zeigt sich bereits, dass Teil des Change-Management-Prozesses immer auch der Einbezug der Mitarbeitenden mithilfe von zielgerichteten Mitarbeiterumfragen sein m\u00fcssen.<\/p>\n
<\/p>\n
\n
Das Konzept des Change-Managements (zu Deutsch: Ver\u00e4nderungsmanagement) umfasst alle \u201egeplanten, gesteuerten und kontrollierten Ver\u00e4nderungen in den Strukturen, Prozessen und (sofern dies m\u00f6glich ist) in den Kulturen sozio-\u00f6konomischer Systeme. Ein differenziertes Ver\u00e4nderungsmanagement besch\u00e4ftigt sich u. a. mit Fragen der Organisation, des Personalmanagements, der Unternehmensf\u00fchrung sowie der Kommunikation und Information\u201c (Thom, 2001).<\/p>\n
Zwei klassische Beschreibungen des Change-Managements stammen von Kurt Lewin bzw. John P. Kotter.<\/p>\n
<\/p>\n
\n
Am Anfang einer Ver\u00e4nderung steht laut dem Organisationspsychologen Kurt Lewin das sogenannte \u201cUnfreezing\u201c. Bestehende Zust\u00e4nde scheinen nicht mehr optimal zu sein. Der Wunsch nach Ver\u00e4nderung sollte im Unternehmen von vielen Beteiligten geteilt werden. Durch eine intensive Auseinandersetzung findet dann eine generelle Vorbereitung auf die Ver\u00e4nderung statt.<\/p>\n
Nun kommt es zur \u201eMoving\u201c-Phase. Die Individuen suchen nach L\u00f6sungen, generieren neue Handlungsalternativen, und versuchen, ein neues Gleichgewicht herzustellen, in dem der Wunsch nach Ver\u00e4nderung nicht mehr besteht.<\/p>\n
Abschlie\u00dfend startet die \u201eFreezing\u201c-Phase. Die neue L\u00f6sung etabliert sich und wird nicht mehr als Innovation, sondern vielmehr als neuer \u201eNormalzustand\u201c anerkannt.<\/p>\n
<\/p>\n
\n
Der Harvard-Professor John P. Kotter besch\u00e4ftigte sich mit dem Gedanken, wie sich das Management von Ver\u00e4nderungsprozessen als Teil der Unternehmensf\u00fchrung integrieren lie\u00dfe und entwickelte daraus sein ber\u00fchmtes Acht-Stufen-Modell. Folgende Schritte m\u00fcssen laut Kotter in einem Unternehmen durchlaufen werden, damit sich Ver\u00e4nderungen manifestieren k\u00f6nnen:<\/p>\n
<\/p>\n
\n
Kotter sieht die Kommunikation als wesentlichen Steuerungsmechanismus, damit die Ver\u00e4nderung zielgerichtet vonstattengehen kann. Doch sollte die Kommunikation nicht einseitig verlaufen. Im Acht-Stufen-Modell deutet sich bereits an, dass es im Change-Prozess sehr wichtig ist, die Mitarbeitende mit einzubeziehen und sich regelm\u00e4\u00dfig ein Bild von der Stimmung unter den Besch\u00e4ftigten zu machen. Darum werden in der aktuellen Forschung neben den \u201charten\u201c Faktoren, die zum Gelingen des Change-Prozesses beitragen, insbesondere die \u201cweichen\u201c Faktoren beleuchtet.<\/p>\n
<\/p>\n
\n
Deloitte Insights beleuchtet in dem Artikel \u201eHumanizing change: Developing more effective change management strategies\u201c die psychologischen, zwischenmenschlichen Aspekte im Change-Prozess. Denn neben den harten Faktoren, die zum Gelingen eines Change-Prozesses beitragen, wie dem richtigen Zeitmanagement, gen\u00fcgenden personellen und finanziellen Ressourcen, sind gleicherma\u00dfen die weichen Faktoren, wie die Unternehmenskultur, die F\u00fchrung durch den Prozess und die Motivation der Mitarbeitenden ausschlaggebend. Laut Deloitte Insights scheitern immer noch rund 70% der Change-Prozesse, weil die menschliche Komponente nicht ausreichend ber\u00fccksichtigt oder gemessen wird. Dabei lassen sich solche Faktoren beeinflussen und einer pessimistischen Stimmung gegensteuern. Dies funktioniert allerdings nur, wenn den Mitarbeitenden Raum f\u00fcr ihre Bedenken und Sorgen gegeben wird, um diese zu erkennen und darauf zu reagieren.<\/p>\n
<\/p>\n
\n
Kommunikation ist besonders wichtig, denn oft wird der Wandel abstrakt vermittelt. Das erschwert es dem Einzelnen konkret nachzuvollziehen, was die Ver\u00e4nderung f\u00fcr ihn und seinen Arbeitsalltag bedeutet. Deshalb ist es zun\u00e4chst wichtig, den Mitarbeitenden zu verstehen und konkret auf seine Sorgen eingehen zu k\u00f6nnen. Hier ist es entscheidend, jeden abzuholen und die Kommunikation dementsprechend anpassen zu k\u00f6nnen. Eine effektive Methode ist dabei z.B. das Storytelling, bei dem anhand einer beispielhaften Person, die den Change-Prozess positiv durchlaufen hat, die Idee des Wandels vermittelt wird.<\/p>\n
<\/p>\n
\n
Um verstehen zu k\u00f6nnen, was die Mitarbeitenden bewegt, sollten diese regelm\u00e4\u00dfig befragt werden. Dabei ist es wichtig, die Befragung agil zu gestalten, um flexibel und proaktiv reagieren und notwendige Ver\u00e4nderungen initiieren zu k\u00f6nnen. Inhaltlich sollte vor allem das Befinden der Mitarbeitende (Sentiment) ber\u00fccksichtigt werden. Dieses wird sehr stark durch aktuelle Erlebnisse beeinflusst. So wird messbar, wie konkrete \u00c4nderungen bei den Besch\u00e4ftigten aufgenommen werden. Nur wenn das Sentiment positiv ist oder zumindest einen positiven Trend aufweist wird sich das Engagement der Mitarbeitenden langfristig verbessern und der Change-Prozess gelingen. Sollte der Trend negativ sein, k\u00f6nnen mit gezielten Follow-Up-Befragungen mehr Kontextinformationen gewonnen werden, um entsprechende Ma\u00dfnahmen einzuf\u00fchren. Tivian hat dazu ein Modell erarbeitet, welche Aspekte das kurzfristige Sentiment beeinflussen und wie diese sinnvoll abgefragt werden k\u00f6nnen:<\/p>\n
<\/p>\n
\n
All diese Aspekte beeinflussen die Arbeit der Mitarbeitenden und sind ausschlaggebend f\u00fcr den Erfolg der Change-Initiative. Nur, wenn diese Faktoren stetig optimiert werden, steigert sich langfristig das Engagement.<\/p>\n
<\/p>\n
\n
Entsprechend sollte auch das Engagement regelm\u00e4\u00dfig gemessen werden, um abgleichen zu k\u00f6nnen, ob die kurzfristigen Eindr\u00fccke mit dem grundlegenden und langfristigen Befinden \u00fcbereinstimmen und die Ma\u00dfnahmen zur Mitarbeiterzufriedenheit sinnvoll sind. Hierzu bietet sich eine w\u00f6chentliche Befragung an, die neben der Befragung des Sentiments auch regelm\u00e4\u00dfig Fragen zum Engagement und zum Change-Prozess aufnimmt. Mithilfe einer Ergebnisdarstellung in einem \u00fcbersichtlichen Dashboard erhalten Unternehmen unmittelbar einen \u00dcberblick \u00fcber das allgemeine Befinden, wiederkehrende Probleme und erste Erfolge. Auf diese Weise erhalten alle wichtigen Stakeholder einen kontinuierlichen \u00dcberblick \u00fcber den Status Quo im Change-Prozess und k\u00f6nnen auch die weichen Faktoren ber\u00fccksichtigen. Somit l\u00e4sst sich der Erfolg des Change-Prozesses nicht mehr l\u00e4nger nur an den harten Faktoren bemessen, sondern auch daran, ob er kulturell von den Mitarbeitenden getragen wird.<\/p>\n
<\/p>\n
\n
W\u00e4hrend Anf\u00e4nge der Wissenschaft das Gelingen des Change-Prozesses noch \u00fcberwiegend an organisatorischen Aspekten festgemacht haben, r\u00fcckt in der neusten Forschung die psychologische Komponente in den Vordergrund. Neben der Bemessung der harten Faktoren, wird auch das Einbeziehen von weichen Faktoren wichtig. Ein Wandel, zumal ein kultureller Wandel, kann nur gelingen, wenn er von den Mitarbeitenden getragen wird. Dazu ist es unverzichtbar, das Befinden der Mitarbeitenden mithilfe von zielgerichteten Befragungen nachzuvollziehen und im Change-Prozess zu ber\u00fccksichtigen.<\/p>\n
Tivian liefert passende Software-L\u00f6sungen, die Ihnen dabei helfen, mit Ihren Mitarbeitenden in den kontinuierlichen Dialog zu treten und den Change-Management-Prozess in der Praxis erfolgreich umzusetzen.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":1383,"parent":0,"menu_order":24,"template":"","ressourcen":[],"class_list":["post-1409","ressourcen_","type-ressourcen_","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\n