{"id":1411,"date":"2022-05-10T09:25:25","date_gmt":"2022-05-10T09:25:25","guid":{"rendered":"https:\/\/www.tivian.com\/de\/?post_type=ressourcen_&#038;p=1411"},"modified":"2022-05-10T09:25:25","modified_gmt":"2022-05-10T09:25:25","slug":"warum-agile-teams-agile-fuehrungskraefte-brauchen","status":"publish","type":"ressourcen_","link":"https:\/\/www.tivian.com\/de\/ressourcen_\/warum-agile-teams-agile-fuehrungskraefte-brauchen\/","title":{"rendered":"warum-agile-teams-agile-fuehrungskraefte-brauchen"},"content":{"rendered":"<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Wandel in der F\u00fchrungskultur<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Hier seien nur einige wenige Beispiele von bekannten F\u00fchrungskr\u00e4ften genannt, um zu verdeutlichen, welcher Wandel aktuell stattfindet:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul class=\"list-disc mb-20 pl-30 lg:pl-50\">\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\">Dieter Zetsche, Daimler: Aufbau einer \u201eSchwarmorganisation\u201c mit flachen Hierarchien und kundenzentrierten Arbeitsformen<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\">Adidas: F\u00f6rderung einer agilen F\u00fchrungskultur mit den vier Kernthemen Kompetenzerh\u00f6hung, Schnelligkeit, Flexibilit\u00e4t und Reaktionsf\u00e4higkeit<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\">Paul Polman, Unilever: Strategisch getriebene Erfolge im Sinne eins Purpose-Driven-Marketing<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\">Mary Barras, General Motors: Kultureller Wandel hin zu einem flexiblen Unternehmen, das schnell in der Lage ist, auf aktuelle Ver\u00e4nderungen, wie Elektrofahrzeuge und Mobilit\u00e4tsservices, zu reagieren<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\">Richard Branson, Virgin: Aufbau von vielen autarken Teams, die eigenverantwortlich entscheiden k\u00f6nnen<\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Empowerment, sprich die \u00dcbertragung von Handlungs- und Entscheidungsspielr\u00e4umen, ist der gemeinsame Nenner, der sich durch jeden dieser Stile zieht. Der erste Schritt besteht deshalb darin, Personalverantwortliche auf allen Ebenen des Unternehmens in die Lage zu bringen, agiler zu f\u00fchren.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Was zeichnet eine agile F\u00fchrungskraft aus?<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>In agilen Teams werden Mitarbeiter bef\u00e4higt eigenst\u00e4ndig Entscheidungen zu treffen. Daher m\u00fcssen sich F\u00fchrungskr\u00e4fte neu mit der Frage besch\u00e4ftigen, was ihre Aufgabe ist. F\u00fcr viele bedeutet es, sich neu zu erfinden und eine ganz andere Rolle einzunehmen. Bildlich betrachtet, hei\u00dft das, dass sie sich von der Spitze der Pyramide entfernen und sich stattdessen in die Mitte des Kreises stellen, den ihr Team bildet. Ihre Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass jeder die Ressourcen, die Zielsetzung und die Motivation hat, die bestm\u00f6gliche Leistung erbringen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n<p>Dies bedeutet f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte zus\u00e4tzliche Aufgaben neben dem klassischen Management. Schwerpunkt der klassischen Managementrolle ist Organisation und Kontrolle von Aufgaben und Abl\u00e4ufen. F\u00fcr agile F\u00fchrungskr\u00e4fte sind zwei neue Aspekte wichtig: Zum einen muss die agile F\u00fchrungskraft inspirieren und eine klare Vision und Strategie formulieren sowie den Wandel und die Transformation unterst\u00fctzen. Zum anderen muss die agile F\u00fchrungskraft ein effektiver Coach f\u00fcr die Mitarbeiter sein: Die L\u00f6sung von Problemen zu begleiten und die Mitarbeiter bei der Entwicklung zu unterst\u00fctzen d\u00fcrfen keine Nebensache mehr sein.<\/p>\n<p>\u00dcber agile F\u00fchrung wurde bereits viel diskutiert. Das Agile Business Consortium hat neun Erfolgsprinzipien skizziert, die wir in drei Schl\u00fcsselbereiche zusammenfassen:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">1. F\u00fchrung auf allen Ebenen<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>F\u00fchrungskr\u00e4fte sind entscheidende Treiber (oder Verhinderer) von Agilit\u00e4t und Leistung. Insbesondere das Top-Management muss mit gutem Beispiel vorangehen und definieren, was Agilit\u00e4t bedeutet sowie agile Teams und Manager unterst\u00fctzen. Die Unternehmenskultur muss Agilit\u00e4t f\u00f6rdern, indem F\u00fchrungskr\u00e4ften ausreichende Ressourcen und Entscheidungsbefugnisse zur Verf\u00fcgung stehen. Au\u00dferdem m\u00fcssen Innovationen und l\u00f6sungsorientiertes Handeln gef\u00f6rdert werden. Fehler sollten als Teil der Entwicklung betrachtet werden und nicht als etwas, das einen zur\u00fcckwirft. Tats\u00e4chlich ist eine Atmosph\u00e4re der Offenheit und des Vertrauens innerhalb des Teams eine entscheidende Voraussetzung, um kreative Ideen, innovative Verbesserungen und die Motivation jedes Einzelnen zu f\u00f6rdern. Unternehmen ben\u00f6tigen ein gewisses Ma\u00df an Agilit\u00e4t in allen Teams und in allen Funktionen \u2013 jedoch nicht \u00fcberall in gleichem Umfang und nach dem gleichen Muster. Agilit\u00e4t bedeutet f\u00fcr die Fertigung eines Unternehmens der Automobilindustrie sicher etwas anderes als f\u00fcr die Marketingabteilung. Das bedeutet, dass alle F\u00fchrungskr\u00e4fte verstehen m\u00fcssen, was von ihnen erwartet wird, um agile F\u00fchrung in ihren Teams umzusetzen. Insbesondere m\u00fcssen sie f\u00fchren anstatt zu organisieren.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">2. Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die neue Rolle der F\u00fchrungskraft<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>F\u00fchrungskr\u00e4fte zu bitten, ihr gewohntes Verhalten zu ver\u00e4ndern, kann schwierig sein. Schlie\u00dflich sind viele seit 20 Jahren oder mehr in ihrer Funktion und haben in dieser Zeit viel Erfolg gehabt. Aber die moderne Arbeitswelt erfordert Ver\u00e4nderungen. Fr\u00fcher bestand die Rolle einer F\u00fchrungskraft darin, die Arbeit zu priorisieren, zu organisieren und Prozesse f\u00fcr ihr Team einzurichten. Oftmals waren F\u00fchrungskr\u00e4fte diejenigen mit dem meisten Fachwissen. Es wurde erwartet, dass sie viele Entscheidungen selbst treffen. Ein wesentlicher Fokus einer F\u00fchrungskraft war die Kontrolle von Arbeitsweisen und Erfolgen. Dies hatte bei Mitarbeitern im schlimmsten Fall die Angst vorm Vorgesetzten und negative Emotionen zur Folge, was sich auf ihre Leistung und Entwicklung auswirkte. Inzwischen funktioniert moderne Teamf\u00fchrung dezentralisierter. Jedes der Teammitglieder verf\u00fcgt \u00fcber eine bestimmte Expertise und ist Experte in seinem Bereich. Daraus entstehen neue Rollen im Team, welche die Zusammenarbeit und Art der Entscheidungsfindung nachhaltig ver\u00e4ndern.<\/p>\n<p>Zusammenfassend zeichnen sich agile F\u00fchrungskr\u00e4fte durch folgende Eigenschaften aus:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul class=\"list-disc mb-20 pl-30 lg:pl-50\">\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\">Sie konzentrieren sich auf verschiedene F\u00fchrungsmerkmale wie emotionale Intelligenz, Selbstwahrnehmung und Dynamik, anstatt auf Befehle und Kontrolle.<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\">Sie strahlen Positivit\u00e4t aus \u2013 sie inspirieren und kommunizieren die Unternehmensvision und -kultur und setzen Gesamtziele f\u00fcr das Team.<\/li>\n<li class=\"text-16 lg:text-18 mb-5\">Sie bieten lang- und kurzfristiges Coaching an. Dabei geht es nicht darum, einzuspringen und Aufgaben ihrer Mitarbeiter zu \u00fcbernehmen, sondern diese dabei zu unterst\u00fctzen, zu lernen und sich zu entwickeln. Agile Teams brauchen Support, um erfolgreich zu sein \u2013 und genau diesen sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte ihrem Team zusichern.<\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Ein Artikel im Harvard Business Review fasst dies unter dem Titel \u201ehumble leadership\u201c (bescheidene F\u00fchrung) zusammen. Im Wesentlichen sieht es die Aufgabe des Leiters darin, seinem Team zu helfen und es zu f\u00f6rdern, ihm Respekt zu zeigen und den Mitarbeitern st\u00e4ndig die Frage zu stellen: Wie kann ich ihnen helfen, ihre Arbeit besser zu machen? Im Artikel hei\u00dft es: \u201eYou are merely overhead unless you\u2019re bringing out the best in your employees.\u201c Eine gute F\u00fchrungskraft ist also nur, wer das Beste aus seinen Mitarbeitern herausholt.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">3. Vertrauen gewinnen<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Agile F\u00fchrung bedeutet auch, ein positives Umfeld und Vertrauen zu schaffen, um Innovation zu f\u00f6rdern. Das alte Modell einer top-down Hierarchiestruktur ohne jegliche Feedbackkultur ist \u00fcberholt. Viel mehr funktioniert moderne Teamf\u00fchrung heute im Sinne des verstorbenen Steve Jobs: \u201cWe hire smart people so that they can tell us what to do.\u201d Ein regelm\u00e4\u00dfiger Feedback-Prozess hilft sowohl der F\u00fchrungskraft als auch dem Team sich zu entwickeln. Daf\u00fcr gibt es inzwischen eine Reihe moderner Instrumente, die 360-Grad-Feedback oder Team-Feedback schlank und effektiv erm\u00f6glichen.<\/p>\n<p>Im Wesentlichen m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte \u201elernen zuzuh\u00f6ren, und zuh\u00f6ren, um zu lernen\u201c. Dazu geh\u00f6rt Mitarbeiter aktiv zu befragen und Fehler als einen nat\u00fcrlichen Bestandteil im Entwicklungsprozess anzusehen. F\u00fchrungskr\u00e4fte sollten sich stattdessen die folgenden Fragen stellen: Was hat gut funktioniert? Wie l\u00e4sst sich daraus lernen und der Erfolg auf andere Prozesse \u00fcbertragen?<\/p>\n<p>Laut Bersin sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte in erfolgreichen Organisationen mit moderner Teamf\u00fchrung aktiv nach Feedback suchen und bereits sein, die \u201eungeschminkte Wahrheit\u201c zu h\u00f6ren. Nur so k\u00f6nnen sie Vertrauen gewinnen und ihr Team weiterentwickeln.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1 class=\"text-30 lg:text-42 mb-10\">Ver\u00e4nderung dient dem Erfolg<\/h1>\n<p class=\"text-16 lg:text-18 lg:leading-28 mb-25\">\n<p>Damit Unternehmen, die auf agile Teams setzen, erfolgreich sein k\u00f6nnen, brauchen sie agile F\u00fchrungskr\u00e4fte. Dies erfordert einen Wandel in der Denkweise und Kultur, der das Arbeitsumfeld sowohl auf Unternehmens- als auch auf Teamebene viel offener und transparenter macht.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":1195,"parent":0,"menu_order":22,"template":"","ressourcen":[],"class_list":["post-1411","ressourcen_","type-ressourcen_","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v23.0 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>warum-agile-teams-agile-fuehrungskraefte-brauchen - Tivian DE<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.tivian.com\/de\/ressourcen_\/warum-agile-teams-agile-fuehrungskraefte-brauchen\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"en_US\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"warum-agile-teams-agile-fuehrungskraefte-brauchen - 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