Written by Daniel B\u00f6hmer<\/p>\n
HR-Abteilungen kommt in diesem Prozess eine wichtige Rolle zu: Sie m\u00fcssen die n\u00f6tigen Trainings und Instrumente bereitstellen, um F\u00fchrungskr\u00e4fte entsprechend zu entwickeln und damit ihr Unternehmen langfristig wettbewerbsf\u00e4hig und erfolgreich zu machen.<\/p>\n
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Die digitale Transformation macht es f\u00fcr viele Unternehmen notwendig, agil auf ver\u00e4nderte Kundenw\u00fcnsche und neue Marktanforderungen zu reagieren und ihr Gesch\u00e4ftsmodell entsprechend anzupassen oder vollst\u00e4ndig zu \u00fcberdenken. Agilit\u00e4t und schnelle Ver\u00e4nderungen fordern jedoch viel von Mitarbeitenden. Damit dieser Prozess positiv wahrgenommen wird, ist eine hohe Mitarbeiterbindung die entscheidende Grundlage, denn motivierte Mitarbeitende stehen Ver\u00e4nderungen offen und positiv gegen\u00fcber. Ein partizipativer F\u00fchrungsstil hilft daher, die Mitarbeitenden im \u00c4nderungsprozess mitzunehmen. Komplexe und aufwendig durchgef\u00fchrte Mitarbeiterbefragungen, die alle zwei bis drei Jahre angesetzt werden, greifen in einem solch komplexen Prozess zu kurz. Schlankere, anlassbezogene Befragungen haben sich hier bew\u00e4hrt. Sie lassen sich in sehr kurzer Zeit projektbezogen aktivieren. Und immer h\u00e4ufiger ist es nicht nur der HR-Bereich oder das Talent- bzw. Organization-Development, die hier die alleinigen Treiber sind.<\/p>\n
So wollen immer mehr F\u00fchrungskr\u00e4fte selbst sicherstellen, dass das gesamte Team an einem Strang zieht, eine Strategie verfolgt und dieselben Ziele im Blick hat. Die Unmittelbarkeit spielt bei solchen anlassbezogenen Befragungsrunden eine wichtige Rolle: Da mit zunehmender Agilit\u00e4t auch Kommunikationsprozesse an Tempo gewinnen, sollten Mitarbeitende auch auf die Ergebnisse nicht lange warten m\u00fcssen. Diese sollten im Idealfall nach jeder Befragungswelle schnell an die Teilnehmer kommuniziert und dann diskutiert werden (Idiation), denn der eigentliche Ma\u00dfnahmen-Prozess \u201eerntet\u201c die Fr\u00fcchte des Feedbacks erst. So kann ein nachhaltiger Dialog zwischen Team und Teamleitung entstehen.<\/p>\n
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Welchen Einfluss das Fehlen einer Dialogkultur auf den Unternehmenserfolg haben kann, zeigt das Beispiel UBER. Die \u00f6ffentliche Meinung zu dem au\u00dfergew\u00f6hnlich innovativen Gesch\u00e4ftsmodell des Start-ups war lange Zeit einhellig positiv. Das Bekanntwerden des F\u00fchrungsstils des Gr\u00fcnders Travis Kalanick und der Arbeitsbedingungen bei UBER kippte diese Wahrnehmung. Aufgrund der fehlenden Dialogkultur benannte niemand die Probleme oder regte Verbesserungen an. Schlie\u00dflich wandten sich frustrierte UBER Mitarbeitende an die Medien \u2013 m\u00f6glicherweise in Ermangelung an anderen Feedback-Kan\u00e4len, wie z.B. Whistleblowing Apps. Die folgende Welle der Negativpresse machte Platz f\u00fcr den bisher ewig zweiten \u201eLyft\u201c. Agilit\u00e4t allein macht also kein Unternehmen gro\u00df. Wichtig ist ebenfalls, in F\u00fchrungskr\u00e4fte zu investieren, denn sie sind die Schl\u00fcsselfiguren der digitalen Transformation. Es liegt in ihrer Hand, die Mitarbeitenden auf diesem Weg zu leiten und eine Dialogkultur zu etablieren.<\/p>\n
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Der aktuelle Report Global Human Capital Trends von Deloitte identifiziert \u201eLeadership\u201c und die \u201eOrganization of the future\u201c als die wichtigsten Trendthemen des digitalen Zeitalters. Unternehmen erg\u00e4nzen die klassische Top-Down-Befragung um weitere Instrumente, wie z.B. durch Befragungen von Teams, die aus Mitarbeitenden unterschiedlicher Abteilungen und Hierarchieebenen bestehen k\u00f6nnen, und \u00f6ffnet auch so genannte Always-On Kan\u00e4le. Um Herausforderungen agiler begegnen zu k\u00f6nnen, werden festangestellte Mitarbeitende in Zukunft verst\u00e4rkt projektbasiert mit externen Dienstleistern oder Freiberuflern zusammenarbeiten. Hier ist es wichtig, das Feedback abzuholen, das der Mitarbeitende speziell in seiner Rolle als Projektteammitglied abgeben m\u00f6chte. Denn: Hier f\u00fchlt er sich meist mehr zuhause als in seiner Organisationseinheit und bringt seine W\u00fcnsche und Vorschl\u00e4ge nachdr\u00fccklicher und emotionaler ein, als bei allgemeinen, unternehmensweiten Befragungen. Ein weiterer Vorteil: Da solche Befragungen kontextbezogen sind, kann punktgenau und detailliert gefragt werden \u2013 beispielsweise nach der konkreten Verbesserung, wenn bei einer Fortbildungsreihe das Schulungsmaterial aktualisiert wurde. Das liefert Erkenntnisse, die sowohl den Mitarbeitenden als auch dem Unternehmen insgesamt einen direkten Mehrwert liefern.<\/p>\n
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Wollen F\u00fchrungskr\u00e4fte eine Kultur des Dialoges schaffen, m\u00fcssen sie ganzheitlich und jenseits von Organisationsstrukturen denken \u2013 nicht nur von einer j\u00e4hrlichen Mitarbeiterbefragung zur n\u00e4chsten. Es geht vielmehr um einen kontinuierlichen Prozess, der aus folgenden Schritten besteht:<\/p>\n
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So entsteht ein Kreislauf von: Befragung \u2013 Erkenntnisse ableiten und Handlungsfelder definieren \u2013 Transparenz schaffen \u2013 Umsetzung von Ma\u00dfnahmen \u2013 Ergebniskontrolle und ggf. Ma\u00dfnahmenkorrektur.<\/p>\n
Fazit: Unternehmen, die diese Schritte regelm\u00e4\u00dfig und konsequent umsetzen, werden mit einer florierenden Dialogkultur belohnt und profitieren von hochmotivierten und engagierten Mitarbeitenden.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":1194,"parent":0,"menu_order":21,"template":"","ressourcen":[17],"class_list":["post-1412","ressourcen_","type-ressourcen_","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","ressourcen-infografiken"],"acf":[],"yoast_head":"\n