Die Team-führung 4.0

Die Anforderungen an moderne Führungskräfte haben sich grundlegend geändert: Manager müssen ihre Teams vernetzt, selbstorganisiert und agil durch die Arbeitswelt 4.0 führen. Transparenz, Dialogfähigkeit und Empathie gewinnen an Bedeutung.

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Written by Daniel Böhmer

HR-Abteilungen kommt in diesem Prozess eine wichtige Rolle zu: Sie müssen die nötigen Trainings und Instrumente bereitstellen, um Führungskräfte entsprechend zu entwickeln und damit ihr Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig und erfolgreich zu machen.

Agilität als Säule der digitalen Transformation

Die digitale Transformation macht es für viele Unternehmen notwendig, agil auf veränderte Kundenwünsche und neue Marktanforderungen zu reagieren und ihr Geschäftsmodell entsprechend anzupassen oder vollständig zu überdenken. Agilität und schnelle Veränderungen fordern jedoch viel von Mitarbeitenden. Damit dieser Prozess positiv wahrgenommen wird, ist eine hohe Mitarbeiterbindung die entscheidende Grundlage, denn motivierte Mitarbeitende stehen Veränderungen offen und positiv gegenüber. Ein partizipativer Führungsstil hilft daher, die Mitarbeitenden im Änderungsprozess mitzunehmen. Komplexe und aufwendig durchgeführte Mitarbeiterbefragungen, die alle zwei bis drei Jahre angesetzt werden, greifen in einem solch komplexen Prozess zu kurz. Schlankere, anlassbezogene Befragungen haben sich hier bewährt. Sie lassen sich in sehr kurzer Zeit projektbezogen aktivieren. Und immer häufiger ist es nicht nur der HR-Bereich oder das Talent- bzw. Organization-Development, die hier die alleinigen Treiber sind.

So wollen immer mehr Führungskräfte selbst sicherstellen, dass das gesamte Team an einem Strang zieht, eine Strategie verfolgt und dieselben Ziele im Blick hat. Die Unmittelbarkeit spielt bei solchen anlassbezogenen Befragungsrunden eine wichtige Rolle: Da mit zunehmender Agilität auch Kommunikationsprozesse an Tempo gewinnen, sollten Mitarbeitende auch auf die Ergebnisse nicht lange warten müssen. Diese sollten im Idealfall nach jeder Befragungswelle schnell an die Teilnehmer kommuniziert und dann diskutiert werden (Idiation), denn der eigentliche Maßnahmen-Prozess „erntet“ die Früchte des Feedbacks erst. So kann ein nachhaltiger Dialog zwischen Team und Teamleitung entstehen.

Aber: Agilität allein reicht nicht

Welchen Einfluss das Fehlen einer Dialogkultur auf den Unternehmenserfolg haben kann, zeigt das Beispiel UBER. Die öffentliche Meinung zu dem außergewöhnlich innovativen Geschäftsmodell des Start-ups war lange Zeit einhellig positiv. Das Bekanntwerden des Führungsstils des Gründers Travis Kalanick und der Arbeitsbedingungen bei UBER kippte diese Wahrnehmung. Aufgrund der fehlenden Dialogkultur benannte niemand die Probleme oder regte Verbesserungen an. Schließlich wandten sich frustrierte UBER Mitarbeitende an die Medien – möglicherweise in Ermangelung an anderen Feedback-Kanälen, wie z.B. Whistleblowing Apps. Die folgende Welle der Negativpresse machte Platz für den bisher ewig zweiten „Lyft“. Agilität allein macht also kein Unternehmen groß. Wichtig ist ebenfalls, in Führungskräfte zu investieren, denn sie sind die Schlüsselfiguren der digitalen Transformation. Es liegt in ihrer Hand, die Mitarbeitenden auf diesem Weg zu leiten und eine Dialogkultur zu etablieren.

Die Zukunft gehört organisations-übergreifenden Befragungen

Der aktuelle Report Global Human Capital Trends von Deloitte identifiziert „Leadership“ und die „Organization of the future“ als die wichtigsten Trendthemen des digitalen Zeitalters. Unternehmen ergänzen die klassische Top-Down-Befragung um weitere Instrumente, wie z.B. durch Befragungen von Teams, die aus Mitarbeitenden unterschiedlicher Abteilungen und Hierarchieebenen bestehen können, und öffnet auch so genannte Always-On Kanäle. Um Herausforderungen agiler begegnen zu können, werden festangestellte Mitarbeitende in Zukunft verstärkt projektbasiert mit externen Dienstleistern oder Freiberuflern zusammenarbeiten. Hier ist es wichtig, das Feedback abzuholen, das der Mitarbeitende speziell in seiner Rolle als Projektteammitglied abgeben möchte. Denn: Hier fühlt er sich meist mehr zuhause als in seiner Organisationseinheit und bringt seine Wünsche und Vorschläge nachdrücklicher und emotionaler ein, als bei allgemeinen, unternehmensweiten Befragungen. Ein weiterer Vorteil: Da solche Befragungen kontextbezogen sind, kann punktgenau und detailliert gefragt werden – beispielsweise nach der konkreten Verbesserung, wenn bei einer Fortbildungsreihe das Schulungsmaterial aktualisiert wurde. Das liefert Erkenntnisse, die sowohl den Mitarbeitenden als auch dem Unternehmen insgesamt einen direkten Mehrwert liefern.

Die fünf Schritte zu einer neuen Führungskultur

Wollen Führungskräfte eine Kultur des Dialoges schaffen, müssen sie ganzheitlich und jenseits von Organisationsstrukturen denken – nicht nur von einer jährlichen Mitarbeiterbefragung zur nächsten. Es geht vielmehr um einen kontinuierlichen Prozess, der aus folgenden Schritten besteht:

So entsteht ein Kreislauf von: Befragung – Erkenntnisse ableiten und Handlungsfelder definieren – Transparenz schaffen – Umsetzung von Maßnahmen – Ergebniskontrolle und ggf. Maßnahmenkorrektur.

Fazit: Unternehmen, die diese Schritte regelmäßig und konsequent umsetzen, werden mit einer florierenden Dialogkultur belohnt und profitieren von hochmotivierten und engagierten Mitarbeitenden.

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