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Feedback-Landschaft als innovatives Instrument

Junge Fuehrungskraft im Gespräch

Organisationen stehen mehr denn je im stetigen Veränderungsprozess. Dabei verändert sich nicht nur die Organisation, sondern auch die Struktur von Teams. Diese entwickeln sich von starren Gebilden hin zu agilen Netzwerken, in denen sich alte Hierarchiestrukturen und klassische Rollen einer Führungskraft verändern. Umso wichtiger ist es, die Mitarbeitenden in den Transformationsprozess einzubeziehen und regelmäßig Feedback zu erfragen.

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Written by Prof. Dr. Karsten Müller, Universität Osnabrück & Matthias Frye

Ein weit verbreitetes Instrument für das Einholen von Feedback ist die Mitarbeiterbefragung. Doch funktioniert dieses Feedback-Instrument noch in Organisationen, die nicht mehr klassisch aufgestellt sind? Was muss man beachten, wenn man mit einer Befragungslandschaft arbeiten möchte? Und warum lohnt es sich, über die Mitarbeiterbefragung hinauszudenken und eine Feedback-Landschaft aufzubauen?

Mit den Mitarbeitenden in den Dialog treten

Unternehmen brauchen standardisierte Prozesse, müssen aber gleichzeitig flexibel, veränderbar und anpassungsfähig bleiben. Damit eine Organisation mit dieser Spannung effektiv umgeht, sollte ein stetiger Austausch innerhalb des Unternehmens initiiert und etabliert werden. Um Austauschprozesse zu erlauben, zu initiieren und somit die Lebendigkeit der Organisation aufrechtzuerhalten, braucht es passende Feedbackinstrumente.

Die Mitarbeiterbefragung als Startpunkt

Die klassische Mitarbeiterbefragung (MAB) wird von vielen Unternehmen genutzt. Sie ist ganzheitlich, da alle Mitarbeitenden befragt werden und deckt entsprechend viele Themen ab. Zudem findet sie synchron statt. Das heißt, zum Zeitpunkt X wird ein komplettes Abbild der ganzen Organisation eingefangen. Deshalb ist die Mitarbeiterbefragung allerdings auch ein großes Projekt, das viele Ressourcen braucht. Hinzu kommt, dass die Themen der Mitarbeiterbefragung ganz unterschiedliche Abteilungen betreffen. Strategische Themen treffen mit Themen für die Fachabteilungen oder Personalabteilung zusammen. Das sorgt neben der Komplexität auch für eine Diffusität in der Verantwortlichkeit.

Entscheidend für den nachhaltigen Erfolg einer Mitarbeiterbefragung ist, dass es ein entsprechendes Maßnahmenmanagement gibt: Welche Maßnahmen werden als Folge aus der Befragung ergriffen, wer ist dafür verantwortlich und wie wird überprüft, ob diese erfolgreich waren? Entscheidend für Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit ist, dass die Mitarbeitenden merken, dass ihr Feedback ernst genommen wird und etwas bewirkt. Eine Mitarbeiterbefragung sollte also weniger als Ergebnis, sondern als Anlass für den Folgedialog und eine Listening-Strategie gesehen werden, um immer wieder kollektive Dynamiken zu initiieren. Ausgangsfrage einer jeden Mitarbeiterbefragung sollte also sein: Wozu holen wir eigentlich Feedback ein? Wo sind Meinungsdaten wichtig und was wollen wir damit machen?

Die Wahl des passenden Feedbackinstruments

Eine Definition der Themenfelder und Bereiche, zu denen Daten erhoben werden sollen, beantwortet die Frage, mit welchen Befragungsprozessen diese bedient werden müssen. Damit Feedback als Startpunkt für einen Dialog dienen kann, muss es einfach sein, Feedback einzuholen und den Prozess darauffolgend anzustoßen.

Eine Möglichkeit kann sein, die klassische Mitarbeiterbefragung als mächtiges und umfassendes Instrument in eine breitere Feedbacklandschaft einzubetten und diese um zielgruppen-, anlass- oder themenbezogene Feedbackinstrumente zu ergänzen. Dabei sollten die Instrumente klar umrissene Inhalte und Zielsetzungen haben, die wiederum klare Verantwortlichkeiten implizieren. So kann der gesamte Prozessaufwand niedriger und die Implementierung von Feedback flexibler und dynamischer werden.

Es kann beispielsweise sinnvoll sein, die Führungskräftebewertung oder Teambefragung aus der Mitarbeiterbefragung auszugliedern. Als nächstes sollte überlegt werden, ob sich diese Befragungen auch dezentral steuern lassen können. Auch hier ist die entscheidende Frage:

Ab wann spricht man von einer Feedback-Landschaft?

Letztlich kann man je nach Organisationsgröße schon ab 2-3 Befragungsformaten von einer Feedback-Landschaft sprechen. Wichtig ist, sich im Vorhinein zu überlegen, was befragt werden soll und zu welchen Themen Befragungsdaten gebraucht werden. Daraus ergibt sich, welche und wie viele Instrumente zum Einsatz kommen. Die Herausforderung besteht dann darin, die verschiedenen Instrumente und Prozesse zu vernetzen und zu orchestrieren, damit tatsächlich eine Landschaft entsteht. Ein dahinterstehender Prozess führt dazu, dass die erhobenen Daten in Zusammenhang gebracht und entsprechend ausgewertet werden. Deswegen kommt es bei einer Landschaft verstärkt auf das zeitliche sowie inhaltliche Zusammenspiel der einzelnen Befragungsformate an. Dies ist insbesondere wichtig, wenn Daten dezentral erhoben werden.

Die verschiedenen Instrumente zu einer Feedback-Landschaft orchestrieren

Neben der Herausforderung, die verschiedenen Feedback-Instrumente in der Landschaft miteinander zu verbinden, ist es entscheidend, dass sich die Mitarbeitenden abgeholt fühlen. Schon beim Aufbau der Feedback-Landschaft ist es wichtig, partizipativ vorzugehen, da der Aufbau einer Feedback-Landschaft ein mikropolitischer Prozess ist, in dem neben den Mitarbeitenden auch HR, Management und Betriebsrat eingebunden werden sollten. Zudem müssen die gewählten Feedback-Instrumente zur Organisation, zur Unternehmenskultur und ihren Mitarbeitenden passen. Gibt es im Unternehmen bereits Feedback-Instrumente, die ausgebaut werden sollen? Oder startet eine Organisation erst mit einer Feedback-Kultur? Dann ist es besonders wichtig, Mitarbeitenden frühzeitig abzuholen, eventuelle Skepsis abzubauen und transparent zu machen, was durch das Erfragen von Feedback erreicht werden soll. Denn nur dann kann die Feedback-Landschaft Grundlage für den anschließenden Dialog sein.

Das macht eine Feedback-Landschaft aus

Wenn Sie eine Feedback-Landschaft aufbauen möchten, sollten Sie sich folgende Fragen stellen:

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