WAS HAT HR IN 2020 GELERNT?

Das Büro als Dreh- und Angelpunkt des Arbeitsalltags ist ein Auslaufmodell – das hat uns die Coronakrise deutlich vor Augen geführt. Homeoffice und mobiles Arbeiten werden in vielen Unternehmen auch nach der Pandemie zur Normalität werden. Doch nicht nur die räumliche, auch die zeitliche Flexibilität hat an Bedeutung dazugewonnen: 9-to-5-Jobs sind nicht mehr zeitgemäß, Arbeitnehmende gestalten den Arbeitstag so, wie er in ihr Leben passt.

Laut einer Umfrage der International Workplace Group, die sich auf flexible Arbeitsplatzlösungen für Unternehmen spezialisiert hat, sagen 80 Prozent der Arbeitnehmenden in den USA, dass sie eine Stelle ablehnen würden, die kein flexibles Arbeiten ermöglicht. 85 Prozent der befragten Unternehmen stellen fest, dass die Produktivität aufgrund von mehr Flexibilität gestiegen ist. Viele Unternehmen, die sich bisher dagegen gesträubt haben, ihre Mitarbeitenden ins Homeoffice zu schicken, haben 2020 gesehen: Es funktioniert!

Ohne Zweifel bietet das New-Work-Modell zahlreiche Vorteile. Doch die Personalabteilung stellt die physische Abwesenheit der Mitarbeitenden vor neue Herausforderungen: Eine klare beidseitige Kommunikation ist essenziell für eine gute Zusammenarbeit und Mitarbeiterbindung. HR-Manager müssen dafür sorgen, dass Führungskräfte die technischen Möglichkeiten und persönlichen Fähigkeiten besitzen, um im ständigen Austausch mit ihren Teams zu bleiben. Für Mitarbeiterbindung und Teambuilding auf Distanz sind neue Strategien nötig. Unternehmen brauchen eine funktionierende Remote-Struktur, um attraktiv zu bleiben. Auch wenn eine solche Umstrukturierung bereits in vielen Unternehmen gut umgesetzt wurde, gibt es in diesem Bereich noch Nachholbedarf. Das bestätigen auch Umfragen: Laut der BPM-Studie geben 53 Prozent der befragten Personaler an, dass Arbeitsorganisation/New Work seit Beginn der Coronakrise zu ihren Top-Prioritäten gehört. Im Jahr davor führte Recruiting das Prioritäten-Ranking an, Arbeitsorganisation/New Work wurde nur von 19 Prozent der Personaler zu den wichtigsten Aufgabenfeldern gezählt.

Veränderungen kommen – die Reaktion ist entscheidend

Von heute auf morgen war nichts mehr, wie es mal gewesen war: Das Jahr 2020 hat uns gezeigt, wie schnell sich alles ändern kann. Um für die Zukunft gewappnet zu sein, müssen Unternehmen und allen voran ihre HR-Abteilungen, Strategien entwickeln, um mit Unsicherheiten umzugehen und flexible und kreative Lösungen für veränderte Umstände zu finden.

Zum einen ist Agilität gefragt: In der Coronakrise gehören die Unternehmen zu den Gewinnern, die sich der Situation angepasst haben. Doch wenn Modeunternehmen auf einmal Masken herstellen oder Parfumproduzenten Desinfektionsmittel, müssen die Mitarbeitenden in kürzester Zeit darauf vorbereitet werden – eine große Herausforderung für die Personalabteilung.

Zum anderen brauchen Mitarbeitende das Gefühl von Sicherheit: Sie möchten sich nicht nur darauf verlassen können, dass ihr Arbeitgebender Wege findet, mit einer Krise umzugehen, sondern auch, dass er ihre persönliche Situation versteht. Wir haben gesehen, dass eine Krise nicht nur die Wirtschaft an ihre Grenzen bringt, sondern auch Menschen in ihrem privaten Umfeld. Wenn ein Mitarbeitender aufgrund einer schwierigen privaten Situation für einige Zeit nicht mehr 100 Prozent geben kann, braucht er die volle Unterstützung seines Arbeitgebenden.

Nachhaltigkeit ist ein Erfolgsfaktor

Die Coronapandemie hat gezeigt, wie hart uns eine Krise treffen kann. Viele Menschen wurden 2020 auch daran erinnert, dass uns eine weitere globale Herausforderung bevorsteht, wenn wir nicht an einem Strang ziehen und schnell und entschieden handeln: die Klimakrise. Das bringt nicht nur Verbraucher dazu, ihr Konsumverhalten zu überdenken, sondern auch Bewerber die Wahl ihres Arbeitgebenden abzuwägen. Im Kampf um die besten Fachkräfte werden die Unternehmen die Nase vorn haben, die Nachhaltigkeit leben.

Neben der ökologischen Nachhaltigkeit wird jedoch auch der sozialen Komponente vermehrt Bedeutung zugesprochen: Unternehmen haben eine gesellschaftliche Verantwortung – und diese fordern immer mehr Mitarbeitende ein. Soziale Nachhaltigkeit beginnt im eigenen Unternehmen, unter anderem mit Familienfreundlichkeit, Gleichberechtigung und Diversität. Aber es geht vor allem auch darum, soziale Verantwortung außerhalb des Unternehmens zu übernehmen – beispielsweise beim Lieferkettenmanagement oder bei der Spendenbereitschaft für gute Zwecke.

Daten sind die Grundlage für gute Entscheidungen

HR-Abteilungen treffen richtungsweisende Entscheidungen. Sie müssen personelle und betriebliche Bedürfnisse unter einen Hut bringen, Mitarbeitende persönlich und beruflich unterstützen und die Grundlage dafür schaffen, dass Compliance-Vorschriften eingehalten werden. Hier darf nicht nur das Bauchgefühl entscheiden – schon gar nicht, wenn Teams nicht physisch anwesend sind und der persönliche Kontakt selten ist.

Ob Belegschaftsprofile, Verhaltensvorhersagen, Mitarbeitermotivation oder Personalkultur: Daten helfen HR-Managern dabei, zielgerichtete und fundierte Entscheidungen zu treffen. Leistungskennzahlen ermöglichen es, Entwicklungen zu verfolgen, Erfolge zu messen und Maßnahmen zu definieren – vom Bewerbungsprozess übers Mitarbeiterengagement bis zum Austritt aus dem Unternehmen.

Laut der BPM-Berufsfeldstudie „People & Organization 2020“ nutzen 46 Prozent der Unternehmen mit 5.000 oder mehr Mitarbeitenden Datenanalysen zur Unterstützung von Personalentscheidungen. Nach den grundlegenden Veränderungen des letzten Jahres werden noch mehr HR-Abteilungen zukünftig auf Datenanalysen setzen müssen, um das wertvollste Kapital des Unternehmens zu erhalten – das Personal.

Regelmäßiges Feedback ist der Schlüssel für erfolgreiches HR-Management: Entwickeln Sie eine Dialogkultur in Ihrem Unternehmen und seien Sie gewappnet für die Zukunft – wir beraten Sie gerne!

Lässt sich New Work schon heute unternehmensweit umsetzen?

Auch in einer Arbeitswelt, in der es noch klassische Blue-Collar-Jobs gibt, lässt sich das New-Work-Prinzip anwenden. Ein Beispiel sind teilautonome Arbeitsgruppen (TAG), die bereits in den Siebzigern beim schwedischen Automobilhersteller Volvo zum Einsatz kamen. Hier steht der Gedanke der Selbstbestimmung im Mittelpunkt: In den Gruppen finden Mitarbeitende aus verschiedenen hierarchischen Ebenen zusammen und übernehmen Planungs-, Kontroll- und Organisationsaufgaben. Die Aufgabenfelder der Mitarbeitenden werden somit größer, sie haben mehr Entscheidungs-befugnis und mehr Verantwortung. In der Regel sehen Mitarbeitende ihre Beteiligung an diesen Arbeitsgruppen als Bereicherung ihrer Arbeit – was die Qualität der Arbeit verbessert und sich somit positiv auf den Erfolg des gesamten Unternehmens auswirkt.

In welcher Form auch immer: Entscheidungs- und Gestaltungsfreiräume für Mitarbeitende sind der Kern von New Work und lassen sich in jedem Unternehmensbereich umsetzen. Wenn Teams beispielsweise eigenständig ihre Schicht- und Urlaubsplanung übernehmen, neue Formen der Arbeitszeitgestaltung entwickeln oder die Arbeitsabläufe ihren Bedürfnissen anpassen, dann steigt auch das Mitarbeiterengagement. Doch damit das funktioniert, muss die Art der Führung im Unternehmen darauf abgestimmt sein.

New Work braucht New Leadership

In einer New-Work-Kultur funktionieren althergebrachte Hierarchiestrukturen nicht. New Leadership ist hier gefragt: Die Führungskraft ist nicht mehr rationaler Chef und Manager, sondern Mentor, Coach, Visionär und Motivator. Sie muss Menschen begeistern, charismatisch sein und über exzellente Kommunikationsfähigkeiten verfügen. In einer nach den Prinzipien von New Work strukturierten Arbeitswelt ersetzt Vertrauen Kontrolle, Innovationsgeist Versagensangst und Teamspirit Hierarchien. Genau das sind auch zentrale Elemente des New Leaderships beziehungsweise des Digital Leaderships.

Feedback: der stete Wegbegleiter zur neuen Arbeitswelt

Kein Unternehmen wird es schaffen, von heute auf morgen eine echte New-Work-Kultur zu etablieren. Dafür muss ein nachhaltiger Veränderungsprozess eingeleitet werden, der alle Menschen im Unternehmen einbezieht. Und das funktioniert nur mit Feedback. Ein regelmäßiger Austausch ist essenziell, denn nur so lernt ein Unternehmen die Wünsche, Sorgen und Bedürfnisse seiner Mitarbeitenden kennen. Eben das, was sie wirklich, wirklich wollen – also den Kern von New Work, wie ihn Frithjof Bergmann definiert.