Befragungs-müdigkeit vermeiden

Mitarbeiterbefragungen sind wichtige Instrumente für Unternehmen zur Steigerung der Mitarbeiter-zufriedenheit, Motivation und des Engagements ihrer Mitarbeitenden. Um verwertbare Erkenntnisse zu gewinnen, gilt es zunächst, die Motivation zur Teilnahme an eben dieser Mitarbeiterbefragung sicherzustellen und somit eine gute Rücklaufquote zu erhalten. Wie können Unternehmen dieses Ziel erreichen?

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Dieser Beitrag zeigt Wege und Beispiele im Hinblick auf die Beteiligungsquote, wie Mitarbeiterumfragen von der Pflichtübung zu einem Erfolgsinstrument werden, welches Mitarbeitende mit einbezieht und Unternehmenswandel beschleunigt. In der Forschung, die sich mit der Beteiligungsrate beschäftigt (auch Beteiligungsquote, Teilnahmequote oder Rücklaufquote genannt), wird für das Phänomen häufig der Begriff Survey Fatigue verwendet (im Folgenden: Befragungsmüdigkeit).

Was ist Befragungsmüdigkeit

Survey Fatigue oder Befragungsmüdigkeit beschreibt Gründe, die Befragte davon abhalten, an einer Umfrage teilzunehmen oder diese abzuschließen. Es lässt sich zwischen zwei Typen von Befragungsmüdigkeit unterscheiden. Der erste Typ bezieht sich auf die “Abbrecher”, also jene, die sich während der Teilnahme dazu entschließen, die Befragung nicht abzuschließen (Survey Taking Fatigue, STF). Gründe hierfür können Fragebogendesign, die Länge oder der Anzahl der Fragen sein1. Der zweite Typ bezieht sich auf die fehlende Bereitschaft, grundsätzlich an Umfragen teilzunehmen, also eine “allgemeine Befragungsmüdigkeit” (Survey Response Fatigue, SRF). In diesem Fall wird zum Beispiel die Einladungsemail ignoriert, meist ohne überhaupt das Thema der Umfrage gelesen zu haben. Typischerweise fühlen die Zielpersonen sich hier zu häufig zu Umfragen eingeladen (insbesondere bei Kundenumfragen) oder es fehlt der Glaube an die Sinnhaftigkeit einer Umfrage (bei Mitarbeiterumfragen). Der befragte Mitarbeitende vertraut nicht darauf, dass seine Teilnahme zu einer Verbesserung der Arbeitssituation beiträgt. Er fühlt sich von vorneherein „ungehört“ – somit fehlt die Motivation zur Teilnahme an der Umfrage.

Was sind die Gefahren von Befragungsmüdigkeit?

Die mit Befragungsmüdigkeit einhergehenden Risiken liegen auf der Hand. Werden die Umfragen nur unmotiviert oder gar nicht ausgefüllt, sinken Datenqualität und Beteiligungsquote beziehungsweise die Rücklaufquote. Für letztere gilt folgende Faustregel: 66 Prozent Beteiligungsquote ist das Mindestziel bei Unternehmen ab 1.000 Mitarbeitern, um valide Auswertungen im Sinne der Repräsentativität durchführen zu können2 .Neben der Beteiligungsquote kann aber auch die Datenqualität sinken, wenn die Befragung im Vorfeld nicht optimal kommuniziert wurde oder die Fragebogengestaltung nicht zur Zielgruppe passt.

Wie lässt sich Befragungs-müdigkeit minimieren bzw. die Beteiligungsquote maximieren?

Grundsätzlich machen wir immer wieder die Erfahrung, wie wichtig es ist, dass eine Mitarbeiterbefragung allen Beteiligten sinnhaft erscheint, passende Maßnahmen abgeleitet werden und Veränderungen für alle sichtbar werden. Zudem sollte die Umfrage sprachlich zur Kultur der Befragten passen und nicht zuletzt auch Spaß machen. Ein internationaler Telekommunikationskonzern wählt zum Beispiel bewusst eine erste Frage, die sich „leicht“ anfühlt. Dies soll einen angenehmen Einstieg ermöglichen. Ähnlich wie in einem persönlichen Gespräch sollte der Gesprächspartner nicht zu Beginn überrollt werden. Das Vertrauen muss auch in einem Fragebogen erst aufgebaut werden. Der Befragte benötigt Zeit, um „reinzukommen“ und sich zu öffnen, jedoch ohne dabei gelangweilt zu werden oder in Routine zu verfallen. Hier haben wir einige Regeln zusammengestellt, die nach unserer Umfragepraxis positive Auswirkung auf die Beteiligungsquote haben:

Nach der Befragung ist vor der Befragung – über den Umgang mit Umfrageergebnissen

Nehmen wir an, Sie haben mit Erfolg die Mitarbeiterumfrage zielgerichtet konzipiert, die Mitarbeitenden zur Teilnahme motiviert, eine gute Rücklaufquote der Fragebögen erzielt und die Ergebnisse liegen vor. In diesem Prozessschritt besteht die Gefahr, dass zu viel Zeit verstreicht zwischen Umfrageende und den nächsten sichtbaren Schritten. Mit dem Ende einer Befragungswelle beginnt die Vorbereitung der nächsten. Kurz nach der Befragung sind die Mitarbeitenden für das Thema sensibilisiert und damit besonders dankbar für Rückmeldung. Binden Sie Ihre Mitarbeitenden mit ein, indem Sie die Ergebnisse an sie zurückzuspielen.

Nicht nur zuhören, auch "machen" – Maßnahmen definieren, durchführen und messen

Geben Sie Ihren Mitarbeitenden zudem einen Überblick über die Maßnahmen, die Sie aus den Ergebnissen ableiten sowie ein Commitment, wie und wann diese Maßnahmen durchgeführt werden. Zu guter Letzt sollte der Kommunikationskreis geschlossen werden, indem die Fortschritte der Maßnahmen im Unternehmen kommuniziert werden und die Ergebnisse wiederum in einer Folgewelle (Pulsumfrage) nachbefragt werden. Wenn dieser Kommunikationsprozess zeitnah zum Befragungsende umgesetzt wird, können Sie folgende Veränderungen bewirken: Einerseits schaffen Sie den Wandel von der einmaligen Mitarbeiterbefragung hin zum Mitarbeiterdialog, andererseits beschleunigen Sie Veränderungsprozesse in Ihrem Unternehmen, und das mittels der aktiven Einbindung Ihrer Mitarbeitenden.

Haben Sie schon unser Webinar gesehen zum Thema Befragungsmüdigkeit und wie Sie die Rücklaufquote von Mitarbeiterbefragungen erhöhen? Hier erfahren Sie mehr zu diesem Thema und unsere Experten Eva Schneider und Stefan Max zeigen Ihnen praktische Beispiele für eine erfolgreiche Befragung.

HIER GEHT´S ZUM VIDEO

1) Siehe dazu auch S. R. Porter et al.
2) Bei kleinerer Gruppengröße erhöht sich dieser Wert. Siehe dazu auch https://greatbrook.com/survey-statistical-confidence-how-many-is-enough/
3) Siehe dazu auch Harvard University Program of Survey Research oder Leeds University Introduction to Survey Design

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